Schritte zu einer erfolgreichen Restrukturierung Das Überbrücken der Leistungslücke

Veröffentlicht am: 06. September 2007

Die Entscheidung ist getroffen und bewilligt, und zwar die Entscheidung zur Umstrukturierung der Vermögenswerte. Die Suche nach neuen Vermögensverwaltern läuft. Der Transition Manager wurde eingestellt. Doch welche Schlüsselschritte sollten nun unternommen werden, um einen möglichst reibungslosen und kosteneffizienten Ablauf der Umstellungen zu gewährleisten?

Jeder der folgenden Schritte, wenn auch nicht zwingend in dieser Reihenfolge, sollte einen wesentlichen Bestandteil eines effektiven Restrukturierungsprozesses darstellen. In der Praxis werden einige dieser wesentlichen Komponenten, sobald sie begonnen werden, während der gesamten Restrukturierung andauern. Daher werden sich manche überschneiden und die meisten werden mehrmals an die Entwicklung der Veränderungen anzupassen sein. Alle müssen zur Zufriedenheit des Anbieters und des Kunden abgeschlossen werden, um einen problemlosen Übergang zu den neuen Strukturen zu gewährleisten.

1. Erste Konsultation und Besprechung zwischen dem Kunden und dem Transition Manager

Die Analyse muss detailliert und umfassend sein. Der Kunde sollte so viele für die Umstrukturierung relevante Informationen wie möglich offenlegen und der Transition Manager sollte so viel wie möglich davon sammeln. Dies sollte folgende Punkte einschliessen, aber nicht darauf beschränkt sein:

Gründe für die geplante Umstruk- turierung
Hintergründe der Entscheidung
sämtliche Einzelheiten zu den Besonderheiten der Umstrukturierung
alle anderen möglicherweise relevanten Informationen.

Aus diesem Dialog müssen eine sehr klare Auswertung und ein genaues Verständnis des Transition Managers für folgende Punkte hervorgehen:

Hauptgründe des Kunden für die Entscheidung zur Umstrukturierung der Vermögenswerte
jegliche Überlegungen, die für den Kunden in Betracht gezogen werden sollen
sofern vorhanden, die Zeitvorstellung des Kunden für den Abschluss der Restrukturierung
alle möglichen Hindernisse, die der Kunde zu diesem Zeitpunkt sieht
Endziel des Kunden bei der Durchführung der Umstrukturierung der Vermögenswerte.

Es ist selten, manchmal nie möglich, alle Punkte auf der Wunschliste der Kunden zu erfüllen. Durch die Einsicht in die Vorstellung des Kunden vom „Nirwana“ kann der erfahrene Transition Manager jedoch mit dem kritischen Prozess des Entwurfs einer Umstrukturierungsstrategie beginnen und dabei die verschiedenen Faktoren angemessen gegeneinander abwägen.

Der einmal begonnene Dialog muss während des gesamten Prozesses aufrechterhalten werden. Sowohl der Transition Manager als auch der Kunde sollten vor allem in dieser Planungsphase auf weitere weitreichende Diskussionen vorbereitet sein. Nach diesem Anfangsdialog werden sich verschiedene andere Fragen und Probleme abzeichnen, die vor der Umsetzung geklärt werden müssen.

2. Hauptziele und Überlegungen des Kunden mit der bestehenden Philosophie des Transition Managers vereinbaren

Das ist die hohe Kunst eines effektiven Restrukturierungsmanagements. Die Grundprinzipien der Philosophie des Transition Managers müssen klar formuliert werden, damit der Kunde die Logik hinter der angewandten Methodik des Restrukturierungsplanes vollständig versteht.

Die Beziehung zwischen dem Auftraggeber und dem Transition Manager sollte von Anfang an als Partnerschaft betrachtet werden, vor allem während der anfänglichen Planungsphase. Das gemeinsame Ziel ist es, den effizientesten und einen realistisch erreichbaren Restrukturierungsplan festzulegen, mit dem Hauptziel, die Aktiva des Kapitals während der gesamten Umstrukturierung zu schützen.

3. Kommunikationswege herstellen und solide Arbeitsbeziehungen mit allen Beteiligten der Umstrukturierung aufbauen

Um einen möglichst reibungslosen Ablauf der Restrukturierung zu gewährleisten, muss der Transition Manager sich selbst zum Zentrum aller Flüsse von Umstellungsinformationen zwischen den Beteiligten machen.

In dieser frühen Phase der Kommunikation mit jeder der verschiedenen Parteien sollte der Transition Manager die Möglichkeit nutzen, sich mit der normalen Betriebsstruktur und der allgemeinen Arbeitsweise der Beteiligten vertraut zu machen. Der Transition Manager sollte auch seine eigene Arbeitsweise mit jeder Partei teilen. Dies ist zudem der richtige Zeitpunkt, um nützliche Informationen zu den Umstellungsverantwortungen, individuellen Vorlieben und Anforderungen aller Einheiten zu sammeln sowie potenziell wertvolle Informationen, die die Parteien zum Gesamtprozess beitragen könnten.

Typische Fragestellungen und mit jeder Partei festzustellende Fakten können die folgenden Punkte umfassen, müssen aber nicht darauf beschränkt sein:

Vermögensberater

Ausmass der Beteiligung oder keine Beteiligung am Prozess?
Bei ordnungsgemässer Beteiligung entsprechende Anforderungen an die Häufigkeit und Gründlichkeit der benötig- ten Berichte?

Verwalter

Bevorzugtes Format für die Vorlage des Durchführungsberichts?
Verwendete Standard-Betriebsplattformen und -systeme?
Kompatibilität dieser Systeme mit der Software und Systemarchitektur des Transition Managers?
Geplante Zeit für die Neuausrichtung zwischen Vereinbarung der Geschäfte und Lieferung der Liste der garantierten Aktiva?
Bevorzugte Mindestzeitrahmen für den Abgleich der Vermögenswerte des Restrukturierungsportfolios nach der Durchführung?
Wer sind die Mitglieder des zugeordneten Teams des Verwalters für diese Restrukturierung?

Vermögensverwalter

Bevorzugter Grad der Beteiligung am laufenden Umstrukturierungsprozess?
Für diese Umstrukturierung eine Bezugsperson und entsprechende Unterstützung bei jedem Vermögensverwalter etablieren.
Gibt es fondsspezifische Informationen auf der Grundlage der letzten Geschäfts- erfahrungen?
Möglichkeit, zunehmend nützliche Liquidität aus anderen Kapitalflüssen zur Verfügung zu stellen?
Besteht der Wille, Bargeld anstelle von Wertpapieren anzunehmen, die aufgrund von extremer Illiquidität nicht gekauft wurden?
Toleranzgrenzen für Barmittel im Kapital bei dem betreffenden Auftrag?
Möglichkeit, Indexfonds (ETFs) oder ande- re Ersatzwerte anstelle ungekaufter Wertpapiere zu akzeptieren?
Potenzielle Auszahlungseinschränkungen für Aktiva auf der Verkäuferseite inner- halb des Restrukturierungsportfolios?
Bevorzugtes Dateiformat für den Emp- fang von Modell-Portfolios von den neu- en Vermögensverwaltern?
Mögliche Zeiteinschränkungen für Ab- schluss oder Beginn des Auftrags?

Nach Beginn dieser Beziehungen mit allen Parteien müssen diese ausgebaut und in allen Phasen der Restrukturierung weiterentwickelt werden. Tägliche Konferenzgespräche mit mehreren Parteien sind dabei üblich.

4. Vorhandensein aller wichtigen Unterlagen sicherstellen

Sich früh mit der Beschaffung aller notwendigen Unterlagen auseinanderzusetzen kann später unerwünschte Verzögerungen des gesamten Prozesses vermeiden. Gegenüber einem zunehmend geregelten und risikoscheuen Hintergrund ist das Eröffnen von Konten ein ganz eigener Prozess, bei dem Kreditprüfungen für neue Konten eine typische Ursache für unerwünschte Verspätungen darstellen.

Die wichtigsten der verschiedenen Verträge und Formalitäten, die wahrscheinlich so schnell wie möglich abgeschlossen werden müssen, sind:

Restrukturierungsvertrag zwischen dem Kunden und dem Transition Manager
Vollmacht des Kunden für alle Beteiligten, dem Transition Manager im Rahmen seines Auftrags relevante Informationen zu liefern und Anweisungen von ihm ent- gegenzunehmen
für die Parteien erforderliche Geheimhaltungsvereinbarungen mit dem Transition Manager
Bestimmung eines bestehenden Kontos als Restrukturierungskonto oder Eröffnung eines neuen Kontos
Eröffnung erforderlicher neuer Wertpapierkonten (etwa festverzinslich), die noch nicht eingerichtet wurden
gegebenenfalls neue Devisenkonten ein- richten (auch für Termingeschäfte)
Eröffnung neuer Einzelkonten (möglicherweise mehrere Konten für die verschiedenen Anlageklassen)

Es wird für einen Teil dieses Prozesses unvermeidlich sein, festzulegen, was bereits vorhanden ist und was nicht und was wahrscheinlich notwendig sein wird und was nicht. Dazu wird auch gehören, zu klären, was im Rahmen der entsprechenden Aufträge zulässig ist.

5. Beschaffenheit der aktuellen Vermögensstruktur und die neue Zielstruktur verstehen

Diese Aufgabe wird nach ihrem Abschluss einen weiteren Abschnitt zur endgültigen Restrukturierungsstrategie beitragen. Durch das Fehlen anderer schwerwiegender Faktoren sind es die konkreten kurzfristigen Risikoeigenschaften der Basiswertpapiere, die die geplanten Fristen für die Durchführung der Umstrukturierung vorgeben sollten. Unnötige Verzögerungen führen zu unkontrollierten Wertpapierrisiken und sollten vermieden werden. Daher müssen die geplanten Zeitrahmen immer alle Faktoren berücksichtigen, einschliesslich einer realistischen Einschätzung, was erreichbar ist und was nicht.

Abhängig von der Art der einbezogenen Vermögenswerte sollte diese Bewertung auch auf eine vollständige Kosten-Nutzen-Analyse der verschiedenen verfügbaren Umsetzungsmethoden ausgeweitet werden; beispielsweise mithilfe eines Future Overlays von Fonds gegenüber der vorsichtigen Methode, die Basiswertpapiere vom gemeinsamen Verwalter zu beziehen und die notwendigen Änderungen auf der Ebene der einzelnen Wertpapiere umzusetzen.

Zu den wichtigsten zu klärenden Punkten gehören:

Werden die Vermögenswerte inzusammengefassten Produkten gehalten oder als getrennte Aufträge?
Welche Auszahlungseinschränkungen gibt es? Beispielsweise kann ein Small-Cap- Treuhandfonds in einem Einzelauftrag die Möglichkeit, das Portfolio wie erwartet zu liquidieren, radikal verändern.
Welche Wertpapiere und andere Anlage- klassen sind in den aktuellen Engagements enthalten?
Welches sind die Komponenten und erforderlichen Gewichtungen innerhalb jedes geplanten Modell-Portfolios?
Welche strategischen Veränderungen der Aufteilung des Kapitals resultieren aus der neuen Struktur?
Wie sieht der Vergleich dessen mit der bestehenden Kapitalaufteilung aus?
Welche Veränderungen gibt es für das gesamte Netto-Währungsrisiko infolge der geplanten Restrukturierung?

Abbildung 1: CGTM-Restrukturierungsphilosophie; Quelle: Citi.

Abbildung 2: Der Transition Manager als Zentrum aller Interaktionen; Quelle: Citi.

Schritte zu einer erfolgreichen Restrukturierung /2

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