Author:Stephan Dahlem

Der Schweizer Gesetzgeber verlangt von dem Stiftungsrat beziehungsweise der Verwaltungskommission einer Pensionskasse sehr viel: Das Gremium hat die verschiedensten, anspruchsvollen Aufgaben zu erfüllen und ist als oberstes Führungs- und Überwachungsorgan in letzter Konsequenz für vieles verantwortlich, was in und mit der Pensionskasse geschieht oder auch unterlassen wird. Damit sich jedes einzelne Mitglied eines solchen Gremiums der hohen Verantwortung bewusst ist, hat der Gesetzgeber für den absichtlich oder fahrlässig zugefügten Schaden die persönliche Haftung mit dem gesamten Privatvermögen vorgesehen. Dies klingt wie der Ruf nach Multitalenten mit hoher Risikoneigung, die man vermutlich nur in seltenen Fällen für die Arbeit in einem solchen Gremium gewinnen kann, welches wenig Ansehen und finanzielle Entschädigung verspricht. Deshalb erstaunt es nicht, dass selbst die Mitglieder solcher Gremien durchaus Verbesserungspotenziale in Bezug auf Qualifikation und Kommunikation innerhalb der Pensionskasse sehen, wie aus einer schriftlichen Befragung unter Stiftungsräten und Geschäftsführern Schweizerischer Pensionskassen hervorgeht (vergleiche Abbildung).

Abbildung: Verbesserungspotenziale in der Qualifikation und der Kommunikation laut der Studie „Praxis von Stiftungsräten”; Quelle: Pension Fund Excellence, Universität St. Gallen, 2006.

Damit zeigen sie, dass sie die Herausforderung in ihrem vollen Umfang erkennen und sich auch ihrer eigenen Fähigkeiten und Grenzen bewusst sind. Dennoch: Es gibt Ansätze und Möglichkeiten, wie ein solches Gremium systematisch aufgestellt und durch entsprechende Sub-Kommissionen unterstützt werden kann. Dann kann sich der Stiftungsrat beziehungsweise die Verwaltungskommission besser auf die Kernaufgaben im Rahmen der Führung und Überwachung konzentrieren. Das Gremium oder das einzelne Mitglied muss demnach nicht alles alleine können. Es braucht jedoch insbesondere zwei Kompetenzen: einerseits die Fähigkeit, die eigene Organisation adäquat zu gestalten, und andererseits eine ausgeprägte Beurteilungskompetenz, um Lösungsvorschläge vonseiten der Geschäftsleitung, Sub-Kommissionen oder Beratungsunternehmen angemessen diskutieren, beurteilen und verabschieden zu können.

In der Anlagekommission ist mehr als Arbeitsteilung und Effizienz gefragt

Fachgremien ziehen ihre Existenzberechtigung daraus, ein übergeordnetes Gremium möglichst effizient zu unterstützen. Zunächst könnte man damit Begriffe wie Delegation und Arbeitsteilung verbinden. Das greift jedoch viel zu kurz. Ein Fachgremium, wie die Anlagekommission, die sich innerhalb einer Pensionskasse mit den beiden Kernaktivitäten der Vermögensanlage und des Risikomanagements beschäftigt, muss nach ganz anderen Maximen ausgerichtet werden, um seine Aufgaben zu erfüllen. Schliesslich geht es darum, die besten Lösungen zur Bewältigung der Herausforderungen für das übergeordnete Gremium, den Stiftungsrat beziehungsweise die Verwaltungskommission, umfassend und ergiebig vorzubereiten. Die Realität von Anlagekommissionen sieht häufig jedoch ganz anders aus: Sie wird eher bestimmt von Fokussierung auf Einzelthemen, Reduktion auf quantitative Analysen und Vereinfachung, wenn es um die Lösungsvorschläge geht, welche an das übergeordnete Gremium rapportiert werden. Ganzheitlichkeit und Vielfalt der Lösungen können dann auf der Strecke bleiben.

Leistungsentfaltung fördern

Um die Voraussetzung für Leistungsentfaltung zu schaffen, sollte eine Anlagekommission möglichst ganzheitlich aufgestellt sein, indem vielfältige Kompetenzprofile berücksichtigt werden, die sich gegenseitig ergänzen und für eine gute Balance sorgen. Ausserdem sollte eine Anlagekommission sowohl vernetzt denken als auch vernetzt zusammenarbeiten und – was das Wichtigste ist – das verfügbare Wissen möglichst effektiv integrieren. Pensionskassen, die sich von diesen Maximen leiten lassen, ermöglichen eine Leistungsentfaltung, die sich an den Ergebnissen messen lässt: vor allem an der Intensität der konstruktiven Diskussionen auf dem Lösungsweg, der Vielfalt tragfähiger Lösungsvorschläge – für jede Herausforderung gibt es in der Regel mehrere Möglichkeiten zur Bewältigung – und dem Bestreben nach kontinuierlicher Verbesserung, um Dynamik und Komplexität der Anlagemärkte auch in Zukunft meistern zu können. Das alles ist auf die gezielte Erschliessung von Synergien ausgerichtet. Die Kehrseite der Medaille: Für die Mitglieder einer Anlagekommission wird ein entsprechender Zeitaufwand verursacht.

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