Buschmann: Das Beispiel Autofahren finde ich ganz gut. Es gibt natürlich Fahrertraining. Man kann sich auf bestimmte Extremsituationen vorbereiten. Aber unterm Strich kommt es immer noch darauf an, wie talentiert man am Steuer ist. Und da hilft auch das beste Fahrertraining nicht.

Zaugg: Jede neue Krise ist wieder eine andere Krise. Nehmen Sie stellvertretend Toyota, bis vor kurzem Technologie- und Innovationsleader. Der Autokonzern musste über eine Million Fahrzeuge zurückrufen. Konkreter: Sie fahren 100 km/h, möchten abbremsen und das Gaspedal blockiert. Dann ist das ein neues Problem, wo Sie situativ handeln müssen. Lebenserfahrung hilft dabei. Aber es gibt keine generellen Rezepte wie „Die nächste Krise sitzen wir wieder aus, die Aktien gehen nach der Krise sicher wieder 50 Prozent hoch“. Das könnte ein Irrtum sein.

Müller: Ich möchte trotzdem noch einmal für die Regel votieren. Ich habe einen Traum. Einen Traum, dass ich ein technisches Signal bekomme: Jetzt könnte etwas auf uns zukommen, das ausserordentlich ist, das nicht im normalen Risikomanagement abgefedert werden kann. Und dann haben die Anlageverantwortlichen besondere Aufgaben. Ich denke schon, dass man sich gewisse Szenarien überlegen kann. Wir haben in der Krise etwas gemacht, dass man sonst im Rahmen des Risikomanagements nicht macht: in die Tiefe gehen mit der Analyse der Risikofaktoren. Was geschieht, wenn die Staaten die Banken fallen lassen und wir am nächsten Tag nicht mehr zum Bankomat gehen und 100 Franken rauslassen können? Und was würde das dann bedeuten? Unser Risikomanagement ist sonst „technisch“ und orientiert sich an Kennziffern. Mit diesem Ansatz wurden gewissermassen neue Elemente in die Risikobetrachtung eingeführt. Diese Diskussionen haben aber Vertrauen gebildet. Es hat ein Grundverständnis dafür gegeben, dass wir in einer ausserordentlichen Situation sind. Und dass rasches, übereiltes und – was beim Autounfall wichtig ist – reflexhaftes Handeln auch gefährlich sein kann.

Christoph Müller studierte an der Universität Zürich Volkswirtschaft und war anschliessend bei der Bank HSBC Guyerzeller als Senior Analyst zuständig für Finanzmarktprognosen Europa. An der Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich leitete er in den darauffolgenden Jahren die Konjunktur International. Müller ist zudem Gründer und Geschäftsführer der FourA, eines Unternehmens zur Beratung taktischer Anlageentscheide, und seit mehreren Jahren aktiv im Anlagebereich der Nest Sammelstiftung, als Präsident der Anlagekommission, und im Bereich Nachhaltigkeitsanalyse (Inrate) tätig.

spn: Herr Kohler, machen Sie das Risikomanagement im Haus oder nehmen Sie sich einen externen Consultant zur Beratung?

Kohler: Wir haben keinen externen Risikomanager. Ich denke auch nicht, dass uns das helfen würde. Der Level der Kenntnisse, was Risiko ist, ist sehr niedrig. Der Begriff Risiko ist sehr schnell bei der Hand. Der Begriff der Wahrscheinlichkeit auch. Die Vorstellung davon, worum es geht, ist meistens diffus. Jeder, der von Wertschwankungen betroffen ist, müsste hier jedoch zuerst glasklar sehen. Danach kann er allenfalls gewisse Teil-aufgaben outsourcen. Aber er sollte auf keinen Fall wegen eines Mangels an Inhouse-Kompetenz etwas outsourcen, weil er damit das Steuer völlig aus der Hand gibt. Da ist die Regel „einfach bleiben“ empfehlenswert, dafür aber zu verstehen, was man tut. Der Verzicht auf komplexe Instrumente fällt dabei leicht. Wir sind der Meinung, dass Sie mit Plain-Vanilla-Instrumenten bestens zu Ihrem Ziel kommen. Und dann wird es auch funktionieren mit dem Risikomanagement.

spn: Frau Leuch, welche Form der Unterstützung beim Risikomanagement fragen die Pensionskassen nach, wenn Sie zu Ihnen kommen?

Leuch: Erst einmal geht es darum, Risiken zu erkennen und aufzudecken. Über eine Berichterstattung aufzuzeigen, welche Risiken sich dahinter verbergen können, welche sich in Zukunft ergeben könnten. Das andere ist, diese dann effektiv zu managen, was die Anlagekommission macht, vielleicht mit Hilfe anderer Externer. Zum Beispiel ein Overlay Management zu machen oder Absicherungsstrategien zu fahren. Schweizer Pensionskassen arbeiten sehr stark in den Gremien. Overlay und Absicherungsstrategien werden nicht ganz so stark angefragt. Die durchschnittliche Pensionskasse hat durch die Krise hindurch bewusst die Abweichung von der Bandbreite in Kauf genommen und hat dann den Einstiegszeitpunkt unter Umständen ein wenig später gemacht. Wenn man sich anschaut, wozu dies geführt hat, dann sieht man, dass sie eine Outperformance hatten in der Krise und etwa die Hälfte der Outperformance verloren haben, als das gedreht hat. Aber insgesamt noch ganz gut durchmarschiert sind.

spn: Herr Schnurrenberger, so ein Overlay oder eine dynamische Wertsicherung, wäre das etwas für Ihre Pensionskasse?

Schnurrenberger: Ja, Overlay machen wir. Wir haben unser Verhalten im Vergleich zu vor der Krise nicht verändert. Man sollte das machen, was man versteht. Man sollte sich im Voraus überlegen, was man tut. Und man sollte in der Krise sein Verhalten nicht extrem verändern. Wenn man sein Verhalten in der Krise extrem verändert, hat man es sich ja vorher nicht viel überlegt.

spn: Gibt es neue Produkte, die für das Risikomanagement hilfreich sind?

Buschmann: Man mischt Innovationen bei, die das Risiko entsprechend reduzieren. Mal sind es einfache Absicherungsstrategien, die dazu führen, dass das Ganze etwas passender ist. Oder auch gewisse Flexibilitäten, die man schneller umsetzen kann. Es gibt Produkte, wo man die Duration schnell ändern kann, über Futures beispielsweise. Ich glaube, dass da noch einige Innovationen im guten Sinne möglich sind.

Müller: Für Absicherungsinstrumente braucht es auch Märkte. Wir prüfen, ob es möglich wäre, kostengünstig ein Overlay für gewisse Absicherungen (Kapitalschutz) des Gesamtportfolios zu implementieren. Meine Frage ist: Funktionieren in solchen Krisen, die wir gehabt haben, diese Märkte dann auch so, dass das Instrument spielt. Das ist eine offene Frage. Ich würde es mir wünschen.

Schnurrenberger: Wir haben ja gesehen, dass es nicht funktioniert. Wenn Sie sich in einem Markt bewegen und Sie sich alle aneinander abstützen. Das kann nur funktionieren, wenn Sie sich an etwas abstützen, was ausserhalb des Marktes ist.

Leuch: Ich würde mir ein Inflationsschutzprodukt wünschen, das auch funktioniert, wenn die Inflation effektiv da ist: in Schweizer Franken und liquide und dass der Staat in einer Inflation nicht aussteigt und keine Produkte mehr anbietet, weil er kein Interesse mehr dran hat.

Zaugg: Nützlich wäre ein liquides Derivativ auf Volatilitätsindizes. Im Schweizer Aktienmarkt stieg der VSMI®, welcher die implizite Volatilität von SMI®-Optionen zeigt vom Durchschnittswert von rund 20 bis im Oktober 2008 auf 80, heute ist er wieder unter 20. Wenn ich ein Produkt hätte, wo ich mich gegenüber höheren Volatilitäten absichern könnte, wäre das interessant. Aber es ist schwierig, eine Gegenpartei zu finden, die Extremszenarien zu vernünftigen Kosten absichert.

spn: Würden Sie so etwas kaufen, Herr Schnurrenberger?

Schnurrenberger: Das hängt von der Gegenseite. Und das ist genau das Problem. Ich würde es allenfalls kaufen, wenn die Gegenpartei in jeder Krise sicher wäre.

spn: Gibt es in der Wissenschaft neue Ansätze, die hilfreich wären?

Leuch: Ich habe in letzter Zeit einige Modelle beurteilt, die einen Risikoansatz für die Strategiefindung darstellen. Das mag im Asset Management durchaus sinnvoll sein. Für die Pensionskasse gibt es nur das Problem, dass sie eine Rente finanzieren muss. Diese Finanzierungsziele drücken sich in Form einer Rendite aus und nicht in Form eines Risikos. Sie können nicht sagen: Ich habe ein Zielrisiko. Sie haben eine Zielrendite. Sie müssen suchen, woher sie die Rendite bekommen, und müssen versuchen, dass mit möglichst wenig Risiko zu tun. Und das ist die Kunst.

Kohler: Ich habe etwas Probleme, in diese Diskussion einzusteigen. Eigentlich geht es um die Frage: Ist eine bestimmte Gefahrenquelle relevant für Sie? Wenn Sie eine hochliquide, gut strukturierte junge Kasse mit einem dynamischen Sponsor sind und der Kapitalstock nicht bei Madoff investiert ist, dann müssen Sie sich keine Gedanken um zyklische Bewegungen machen. Und dann ist es unverzeihliche Ressourcenverschwendung, die Varianz irgendeiner Aktie abzusichern. Das ist für mich kein Risiko. Das ist die Ebene des abstrakten Risikomanagements. Da passiert meistens der erste Fehler. Man bewegt sich auf dieser abstrakten Ebene und sichert „Risiko“, das gar keines ist, für teures Geld, welches dem Rentenkapital abgeht, ab.

André Kohler ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der B+B Vorsorge AG und seit dem 1.Januar 2007 verantwortlich für Aufbau und Führung des Geschäftsbereiches Investment Services. Sein besonderes Interesse gilt der Analyse realitätsgerechter Verfahren für Risikomanagement und Ertragsplanung sowie der Erarbeitung darauf basierender Instrumente und Produkte mit Kundennutzen. Seine Erfahrung umfasst langjährige Ergebnisverantwortung als Portfolio Manager für Anlagefonds,  Anlagestiftungen und institutionellen Vermögen. Kohler studierte Rechtswissenschaft in Zürich und hat einen Abschluss als CFA.

Zaugg: Ein Beispiel dafür, dass Volatilität als Risikomass über eine längere Frist gar nicht so relevant ist: Emerging-Markets-Aktien haben hohe Volatilitäten, aber auch entsprechend hohe Renditeerwartungen. Für eine Pensionskasse, die einen langfristigen Horizont hat, sind die kurzfristigen Schwankungen wenig relevant. Es kann Sinn machen, sehr viel mehr von Renditen zu sprechen und nicht nur von Risiken und Risikomanagement.

Buschmann: So, wie wir Risk Management verstehen, geht es darum, gerade im Aktienmanagement das Alpha zu erhöhen. Das ist ein wesentlicher Punkt, den das Risk Management bei uns definiert bekommt. Es geht nicht darum, Dinge zu nivellieren oder nur Risiken herauszunehmen, sondern zu helfen, dass wir eine entsprechende Rendite darstellen.

spn: Wie gehen Sie beim Risikomanagement vor, Herr Kohler? Können Sie uns ein praktisches Beispiel geben?

Kohler: Wenn Sie heute 20-, 40-, 60-jährige rollende Ertragsdurchschnitte von Weltportfolios nehmen, dann sehen Sie eines: Bonds sind absurd, wirklich absurd über jedes Niveau hinaus historisch teuer. Wenn ich das ignoriere, dann habe ich die erste Sünde vom Risikomanagement schon begangen. Das ist ganz einfach. Das kann ich mir ansehen. Das ist handfest. Solche Überlegungen sind mir lieber als mathematische Ausformungen längst widerlegter Konzeptionen, die ich als Anwender darüber hinaus nicht nachvollziehen kann.

spn: Herr Zaugg, braucht man generell externe Consultants für das Risikomanagement?

Zaugg: Das hängt auch ab von der Grösse der Institution. Mir sind grössere Kassen bekannt, die ein internes Risikomanagement absolut professionell betreiben und keinen externen Consultant dazu benötigen. Umgekehrt, denke ich, dass bei kleineren und mittleren Pensionskassen noch Potenzial vorhanden ist, auch mit einem externen Consultant die Risikomanagement-Kultur zu verbessern und Ex-ante-Szenarien, Interventionspunkte oder regelbasierte Ansätze zu diskutieren. Nicht zuletzt deshalb, weil der Sitzungsrhythmus dort niedrig ist. Wenn die Anlageausschüsse nur drei-, viermal pro Jahr tagen, entsteht immer ein Timelag zu den Realitäten an den Finanzmärkten. Zudem müssen gewisse Entscheide der Anlagegremien noch durch den Stiftungsrat abgesegnet werden. Da kann nochmals Zeit verloren gehen. Deshalb sind frühzeitig diskutierte, beschlossene und implementierte Risikomanagement-Systeme sinnvoll.

spn: Wie können die menschlichen Faktoren und die qualitativen Aspekte besser in das Risikomanagement einbezogen werden?

Leuch: Ein regelbasiertes System würde helfen können, den Faktor Mensch mit seinen Schwächen wie Gier oder Angst ein wenig zu überlisten. Man lernt aus dem, was man gemacht hat, und man lässt sich aufzeigen: Jetzt habe ich einen Punkt erreicht, da haben wir letztes Mal nichts gemacht. Und heute könnte man sagen: Da reagieren wir. Allerdings: Wenn alle mit solchen intelligenten Systemen arbeiten, würde der Markt auch wieder ausser Kraft gesetzt, und keiner weiss, was dann passiert.

Schnurrenberger: Ich würde nicht von Gier sprechen, sondern von Gruppendruck. Sie müssen mitmachen. Bei Dotcom nach drei Jahren ist jeder eingestiegen, weil er zusammengeschimpft worden ist, wenn er nicht mitgemacht hat.

spn: Sind Sie schon aktuell wieder so, dass Sie mitmachen müssen?

Schnurrenberger: Ich verstehe die Diskussion über die Risiken auch im Sinne einer Professionalisierung der Gremien. Einem Gruppendruck können Sie nur widerstehen, wenn Sie wirklich wissen, was Sie tun. Dabei hilft meiner Meinung nach auch ein externer qualifizierter Berater. Das ist ein Element der Professionalisierung in so einem Gremium, und er bringt auch eine Aussensicht in ein Gremium hinein. Man darf zudem nicht vergessen: Sie haben Gruppendruck auch von oben. Auch eine Anlagekommission hat ein Gremium oben. Und die Märkte – das ist Gruppendruck. Sie setzen alles ausser Kraft mit dem Gruppendruck.

Schnurrenberger: Wir sind in der heutigen Zusammensetzung gut aufgestellt. Wir haben ein gutes Gremium. Wir haben nur erfahrene Leute, wir haben keine ganz jungen Leute da drin. Wir haben einen guten externen Consultant, einen echten Pragmatiker aus dem Markt. Wir haben gute Anlage-Manager in der Kasse selbst.

spn: Herr Kohler, welche Entwicklung sehen Sie für die nächsten zehn Jahre?

Kohler: Der Trend geht weiter. In den vergangenen 14 Jahren hat es mindestens sechs schwarze Schwäne gegeben: die Asienkrise, die Russlandkrise, LTCM, die Tech-Bubble, Amaranth und die Subprime-Krise. Wir sind mitten im Deleveraging-Prozess des Systems drin. Damit verbunden sind meiner Meinung nach alle schweren Schocks, die noch kommen werden. Nach sechs schwarzen Schwänen sollten wir uns aber nicht wundern, wenn es einmal ein Jahr ohne gibt.

spn: Gibt es noch Mankos?

Buschmann: Ein grosser Fehler, der beim Risikomanagement gemacht wird, ist, dass man nicht für die notwendige Transparenz sorgt. Wenn ich mir unseren Risk-Management-Prozess auf der Aktienseite anschaue, wie viel verschiedene Tools wir nutzen und wie diese miteinander einhergehen, wie die dann auch im Endergebnis sind – das sollte der Investor vom Asset Manager erläutert bekommen. Das kam in der Vergangenheit immer wieder zu kurz, und es ist sehr schwierig, das zu transportieren. Da kann man noch dran arbeiten.

Kohler: Ich finde es interessant, dass Sie auf diesen Punkt kommen. Der ist unglaublich wichtig. Ich hätte jetzt nicht Transparenz gesagt, sondern Informations-transport. Bundesrechtlich sind die fachlichen Anforderungen an einen Stiftungsrat gleich null. Ganz unverhohlen begründet: Sonst finden wir niemanden, der das tut. Das ist ein katastrophaler Ansatz, der natürlich nicht dazu beitragen wird, diesen Informationstransport zu erleichtern. Wenn man sich vorstellt, in welche Lage der Gesetzgeber einen Stiftungsrat bringt, müssten sich eigentlich alle verabschieden, denn bei Fehlern infolge vorwerfbaren Wissensdefizits droht die Haftung mit dem persönlichen Vermögen.

Buschmann: Es geht darum, die Marktteilnehmer auf einen Stand zu bringen, der das Verständnis herbeiführt. Das ist die Anforderung. Man muss auf verschiedenen Ebenen über Risk Management reden, damit man es verständlich macht. Es gibt viele Diskussionen, die immer wieder im Raum sind, wo man sich einfach verabschiedet, weil es nicht zum Fachgebiet gehört. Das ist menschlich. Das Thema Risk Management ist inzwischen aber so bedeutsam, dass sich eigentlich jeder bemühen sollte, aber es kommt immer wieder der Punkt, dass Sie unterschiedliche Levels haben. Und damit werden wir konfrontiert, und dies sind die Anforderungen der Zukunft an Consultants, an Asset Manager, das entsprechend richtig rüberzubringen.

Schnurrenberger: Ich wollte das mit der Transparenz unterstützen. Das ist eines der Haupthindernisse. Wenn Sie unter Fachleuten reden: kein Problem. Wenn Sie in einem Milizgremium wie einem Stiftungsrat reden, ist die Transparenz umso wichtiger. Ich gebe auch Herrn Kohler Recht. Ich habe Stiftungsräte gekannt, bei denen hat man die Arbeitnehmervertreter dann in eine Schulung geschickt, die sind zurückgekommen und sind alle ausgetreten, weil man sie dort über die Haftung aufgeklärt hat. Die haben gesagt: Was soll ich hier? Meine Zeit wird mir nicht vergütet, ich habe eine Riesenhaftung und verstehen tue ich es ja sowieso nicht.

Ronald Schnurrenberger ist seit Ende 2009 Vorsitzender der Geschäftsleitung der PKEPensionskasse Energie. Davor war er 18 Jahre als Pensionskassenspezialist für eine internationale Prüfgesellschaft tätig. Zudem war er mehrere Jahre Vizepräsident des Stiftungsrates und Mitglied der Anlagekommission der damaligen firmeneigenen Pensionskasse. Schnurrenberger hat Betriebswirtschaft studiert, ist diplomierter Wirtschaftsprüfer, verheiratet und hat zwei Töchter. Seine Freizeit verbringt er gerne mit seiner Familie in den Bergen oder mit Büchern von Martin Suter.

spn: Wo liegen für Sie die Herausforderungen für das Risikomanagement der Zukunft, Frau Leuch?

Leuch: Ich würde das Thema mit der Transparenz unterstützen. Man sieht, dass jetzt wieder Produkte auf den Markt kommen, die sehr intransparent sind. Und mich hat erschreckt, dass es tatsächlich Kassen gibt, die sehr viel Risiko mit nur einer Gegenpartei haben. Das sollte nicht passieren.

spn: Zum Abschluss bitte ich noch um eine These zur Zukunft des Risikomanagements.

Müller: Nicht die Risikokennziffern, sondern die Risikofaktoren beachten!

Kohler: Die Mittel einfach, die Aktionen nachvollziehbar, die Partner kompetent und charakterstark – das ist das, was das Risikomanagement am Schluss ausmacht.

Schnurrenberger: Die nächste Blase kommt bestimmt.

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