Andreas Schlatter

Andreas Schlatter ist Leiter von UBS Global Asset Management Schweiz, Vorsitzender des Swiss Management Committee sowie Mitglied der Geschäftsleitung von UBS Schweiz.

Schlatter stiess 1996 als Client Relationship Manager zu UBS, wo er für die institutionellen Kunden in der Schweiz verantwortlich war. Gleichzeitig war er an der Entwicklung von quantitativen Instrumenten für die Vermögensallokation beteiligt.

1999 wurde Schlatter Leiter Client Relationship Management und übernahm 2001 die Leitung des institutionellen Geschäfts in der Schweiz.Wiederum 2004 wurde ihm die Leitung des gesamten Schweizer Geschäfts übertragen, wobei er seine jetzige Position seit 2008 inne hat.

Schlatter hat an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich studiert und im Fach Mathematik promoviert. ML

spn: Wie lauten derzeit die drei Top-Themen auf der Agenda des institutionellen Geschäfts der UBS?

Andreas Schlatter: Wir werden momentan mit der Herausforderung konfrontiert, dass die Diversifikationseigenschaften der Portfolios vieler unserer institutionellen Kunden in den vergangenen 24 Monaten weniger gut gehalten haben als prognostiziert. Auch wenn diese sehr gut diversifiziert waren oder man sie jedenfalls für sehr diversifiziert gehalten hat. Das hätte so keiner in dieser Form erwartet.

Das ist einmal das Erste. Das Zweite ist die Tatsache, dass lange vergessen geglaubte Risiken wie beispielsweise Gegenpartei-, Illiquiditäts- oder Kreditrisiken plötzlich einen extrem hohen Stellenwert bekommen haben. Das ging sehr schnell und passierte in einem unglaublich enormen Ausmass. Man kann es auch anders formulieren. Plötzlich hatte der gesamte Unterbau der Asset-Management-Industrie einen ganz anderen Stellenwert bekommen. Beispielsweise indem man unerwartet feststellte, dass das Collateral nicht mehr da oder dass es illiquide ist. Das war schon ein Schock.

Schlatter: Es war eine intensive Zeit, obwohl das für uns als Asset-Management-Gesellschaft in der Schweiz weniger akut war. Auch deswegen, da wir unsere Portfolios und Fonds, beispielsweise unsere Money Market Funds, auch während dieser Zeit sehr gut gemanagt haben. Aber, wie schon angetönt, gab es in vielen Kundenportfolios Entwicklungen, mit denen man so nicht gerechnet hat. Und das Dritte war da natürlich der enorme Einbruch der Märkte, der meiner Meinung nach ein Nachfrageschock und kein Angebotsschock war. Es wollte einfach niemand mehr handeln.

Und genau mit der Aufarbeitung dieser Dinge beschäftigen wir uns derzeit. Natürlich suchen wir auch nach Antworten.

Schlatter: Wissen Sie, wir befinden uns noch in einer frühen Phase. In einer Phase, wo sich der Nebel erst zu lichten beginnt. Aber an dem einen oder anderen Ort sehen wir schon Antworten oder Reaktionen.

Schlatter: Man sieht tendenziell, dass grosse institutionelle Anleger den Anteil ihrer illiquiden Anlagen reduzieren, etwa Asset-Klassen wie Hedgefonds, Dach-Hedgefonds, Immobilien Ausland oder Private-Equity-nahe Anlagen. Wenn man diesen Schritt vollzieht, stellt sich natürlich die nächste Frage: Wenn man jetzt den Anteil der illiquiden Anlagen abbaut, wie diversifiziert man das Portfolio in der Zukunft?

Schlatter: Da gibt es noch keine abschliessenden Antworten: Man sieht einfach, dass Fragen auftreten wie: ob es bei Hedgefonds auch liquide Strategien gibt? Diskutiert werden deswegen vermehrt Strategien wie CTA, Macro- oder Global-Tactical-Asset-Strategien. Aber auch Long-Short- oder Market-Neutral-Strategien zum Beispiel, sind plötzlich interessant.

spn: Die Diversifikation als solche hat also noch nicht ausgedient?

Schlatter: Die Diversifikation der Zukunft wird sich sicher über viele Beta-Exposures definieren. Gleichzeitig wird man nach weiteren Diversifikatoren suchen. Beispielsweise haben sich Insurance Linked Securities im vergangenen Jahr als sehr guter Diversifikator empfohlen. Zudem wird man sicherlich auch Alpha als weiteren Diversifikator wiederentdecken.

Schlatter: Ich glaube beiden. Es wird immer auch Raum für Alpha geben. Ein Problem hierbei ist sicher die Tatsache, dass die Grenze zwischen Alpha und Beta bei einigen Produkten fliessend ist. Dann glaube ich, dass es durchaus Skills und Manager gibt, die in der Lage sind, über einen bestimmten Zeitraum traditionelles Alpha zu generieren. Dafür gibt es empirische Evidenz.

Transparenz, Transparenz, Transparenz, die
Produkte hinterfragen und die Diversifikation ernst
nehmen. Das sind die Themen, die derzeit im
institutionellen Geschäft der UBS ganz oben stehen.

spn: Haben sich die Bedürfnisse der Kunden durch die Krise geändert?

Schlatter: Themen sind sicherlich das Bedürfnis nach mehr Transparenz und das erschütterte Vertrauen. Ein anderes sind Fragen, die etwa in der Zukunft auf einen Inves-tor oder auf eine Pensionskasse zukommen können. Nehmen Sie das Beispiel Inflation und Fragen wie: Kommt die Inflation, wann kommt diese und wie hoch kommt sie? Diese Fragen sind schwer zu beantworten. Aber es ist eine Tatsache, dass selten so eine hohe Ausweitung der Geldmenge stattgefunden hat wie in den vergangenen 18 Monaten. Auf der anderen Seite darf man nicht vergessen, dass die Industrie ihre Kapazitäten radikal nach unten gefahren hat.

Schlatter: Ja, und zwar aus zwei Gründen. Einerseits ist sehr viel Liquidität im Markt vorhanden. Mit der Gefahr, dass diese irgendwann in den Wirtschaftskreislauf kommt. Und andererseits werden, wie schon angetönt, die Kapazitäten, die die Nachfrage kompensieren könnten, sehr stark reduziert. Ich könnte mir vorstellen, dass aus diesen zwei Entwicklungen Inflation entstehen kann.

Schlatter: Das ist auf jeden Fall eine Frage, die eine Pensionskasse diskutieren sollte. Falls eine Pensionskasse bei inflationären Tendenzen ausschliesslich in ein 50-prozentiges nominelles Obligationenportfolio investiert sein sollte, wird sie bei sich abzeichnender Inflationsgefahr sicher ein Problem haben.

spn: Mit welchen Produkten kann sich eine Pensionskasse bei nahender Inflation schützen?

Schlatter: Da kommen Inflation-Linked-Bond-Produkte in Frage, oder man spricht über Immobilien, Infrastruktur oder gewisse Rohstoffe. Das sind Themen, die in nächster Zeit auf der Agenda von institutionellen Investoren stehen. Letztlich geht es hier auch wieder um die Diversifikation und wie man ein robustes Portfolio baut, welches einen vor verschiedenen Szenarien, die eintreten können, schützt. Ein zu stark auf eine Thematik ausgerichtetes Portfolio birgt wieder andere Risiken in sich.

spn: Das BVG feiert nächstes Jahr seinen 25. Geburtstag. Ist es trotz Krise noch ein Erfolgsmodell?

Schlatter: Wenn man sieht, wie ruhig, besonnen und geordnet die Schweizer Pensionskassen die Krise gemeistert haben, da muss man schon den Hut ziehen. Das Gleiche gilt für den Gesetzgeber. Wenn man die erlassenen Gesetze zur Sanierung und Unterdeckung mit der Situation in den Jahren 2001 und 2002 vergleicht, ist das ein Unterschied wie Tag und Nacht. Mit der Konsequenz, dass die zweite Säule sehr robust auf die Krise reagiert hat. Das System hat sich eindeutig bewährt und das ist gut so. Wissen Sie, ich bin ein Fan davon.

spn: Was muss Ihres Erachtens erfolgen, damit wir auch beim 50. Geburtstag des BVG noch von einem Erfolgsmodell sprechen können?

Schlatter: Zum Zeitpunkt der Einführung des BVG waren die meisten Arbeitnehmer bereits in einer durch den Arbeitgeber errichteten Pensionskasse versichert. Das BVG stellt einerseits sicher, dass alle Arbeitnehmer versichert sind, und andererseits, dass die Vorsorgeeinrichtungen minimale Anforderungen in verschiedenen Bereichen erfüllen. Zusätzlich wurden zur Abrundung des Systems die Auffangeinrichtung und der Sicherheitsfonds gegründet. Bewusst wurde aber der Gestaltungsrahmen der beruflichen Vorsorge offengelassen. Dies ist eine Voraussetzung für eine enge Bindung zum Arbeitgeber: die hohe Akzeptanz und die Identifikation mit der eigenen Pensionskasse. Aus Systemsicht resultierte daraus eine in sich stark diversifizierte und damit robuste zweite Säule. Das hat sich gerade in Krisenzeiten bewährt. Damit es auch so bleibt, gilt es deshalb, die Miliztauglichkeit des Systems zu bewahren und Gleichmacherei zu vermeiden, da dies zu Pseudosicherheit und Systemrisiken führen würde. Die Verankerung beim Arbeitgeber, die Diversität der Vorsorgeeinrichtungen und den Einbezug aller Beteiligten gilt es also im Sinne des Systems zu bewahren, damit wir auch in Zukunft von einer starken zweiten Säule sprechen können.

spn: Themenwechsel. Wie sehen Sie sich im institutionellen Geschäft positioniert?

Schlatter: Wir zeichnen uns durch zwei Dinge aus: Und zwar zum einen durch eine sehr tiefe Durchdringung in der Schweiz. Und zum anderen können wir eine grosse und breite Produktvielfalt abdecken. Das ist auch unsere Strategie, nahe beim Kunden zu sein und aus den vielen Möglichkeiten, die wir haben, passgenaue Antworten zu liefern.

spn: Hat sich das Verhältnis zu Ihren Kunden während der Krise verändert?

Schlatter: Nein, ganz und gar nicht. Ich sage sogar, dass wir durch die ganze Krise hindurch von unseren Kunden eine sehr grosse Unterstützung erfahren haben. Mit der Konsequenz, dass wir im vergangenen Jahr und auch dieses Jahr bis jetzt substanziell gewachsen sind. Das heisst, wir bekommen netto Neugelder von institutionellen Kunden.

spn: Wie stark hat das Image der UBS durch die Finanzkrise gelitten?

Schlatter: Es ist natürlich keine Frage, dass generell das Image der UBS gelitten hat. Aber ich muss auch sagen, dass die Kunden zwischen dem generellen Image und der individuell von uns erbrachten Leistung differenzieren. Und da erfahre ich durchaus sehr positives Feedback.

spn: Wie sieht das institutionelle Geschäft der UBS in fünf Jahren aus?

Schlatter: Wo wir in fünf Jahren stehen, ist schwer zu sagen. Aber wir werden noch hier sein, und wir werden weiter unter den Ersten und Grössten sein. Es liegt in der Natur des institutionellen Geschäfts, dass es permanenter Veränderung unterliegt. Die Zusammensetzung unseres Kunden- und Geschäftsportfolios wird sich insofern stark vom heutigen unterscheiden.

spn: Wie sehen Sie sich als Asset Manager in der Schweiz positioniert?

Schlatter: Wir sind gut positioniert und haben in vielen Bereichen die Nase vorne. Wir legen grossen Wert auf individuelle Kundenbetreuung und agieren nicht produktbezogen. Natürlich können wir unsere Stellung noch ausbauen. Das werden wir auch tun.

spn: Wer sind für Sie die grössten Mitbewerber in der Schweiz?

Schlatter: Es ist eine ganz breite Zahl an Mitbewerbern. Die Schweiz ist ein sehr kompetitiver Markt. Mir würde es jetzt schwerfallen, konkrete Namen zu nennen, deswegen: Wir haben fast alle als Konkurrenz.

spn: Ein erneuter Themenwechsel. Wie lauten Ihre Lehren aus der Finanzkrise?

Schlatter: Transparenz, Transparenz, Transparenz, die Produkte hinterfragen und die Diversifikation ernst nehmen.

spn: Wie sehen Sie die Zukunft von alternativen Anlagen?

Schlatter: Sie werden ihre Zukunft haben, sicherlich mit mehr Transparenz, vielleicht auch mit mehr Liquidität. Natürlich wird es auch Investoren geben, die gezielt Illiquidität suchen. Sie wollen die Illiquidität natürlich mit einem Abschlag kaufen und das mit allen Konsequenzen durchstehen. Das wird sich sehr stark separieren. Man wird zukünftig gezielter Bedürfnisse und Risiken kaufen.

spn: Sprich, man hat in der Zukunft die Risiken zentraler im Blickfeld?

Schlatter: Genau, noch mehr als heute.

spn: Was lief beim Risikomanagement schief? Beispielsweise hört man als Kritik, dass sich Risikomodelle fast ausschliesslich an der Normalverteilung orientieren, das Eintreten von schwarzen Schwänen jedoch dabei eher vernachlässigen.

Schlatter: Aber das stimmt ja so nicht. Beispielsweise spricht man, wenn man über Hedgefonds-Portfolios redet, auch über asymmetrisch verteilte Renditen, man spricht über Draw-Down-Risiken oder das Time under the Water als Risikomass. Es war also nicht so, dass das Risikomanagement nicht schon sehr entwickelt gewesen wäre.

spn: Doch wo lag dann die Probleme, die es anzugehen gilt?

Schlatter: Es ist etwas passiert, mit dem niemand gerechnet hat. Die Märkte sind zusammengebrochen. Und somit die Basis jeglichen Risikomodells. Ohne Märkte und Zeit-reihen funktioniert kein Risikomodell. Das ist passiert. Sie konnten die Risiken einfach nicht mehr messen und managen, da das Underlying fehlte. Das war eine Erfahrung, die in der Form auch schwer zu antizipieren war.

spn: Zum Abschied noch eine eher philosophische Frage. Nennen Sie einen Mythos, den Sie für institutionelle Kunden gerne entlarven wollen?

Schlatter: Ein Mythos für mich ist die Behauptung, Investieren sei eine Wissenschaft. Denn: Investieren ist keine Wissenschaft, es ist eine Kunst.

spn: Und wie sehen Sie sich dann, als Financial Engineer oder eher als Financial Artist? Und welche Fähigkeiten braucht ein Financial Artist?

Schlatter: Man braucht Bauchgefühl und muss flexibel sein. Nein, ich glaube, es gibt zwei Momente. Sicherlich kann man viel empirisch-wissenschaftlich abdecken. Da gibt es ein Framework, einen zweiten Moment insbesondere auf der Risikoseite, den man wissenschaftlich gut behandeln kann. Das Problem sind jedoch die ersten Momente, also die Frage, wie man den Return erzielt. Und das ist eben weit mehr als Wissenschaft. Die ersten Momente sind Kunst. Finanzmärkte sind eine Human Science. Das ist das Entscheidende, auch der Grund, warum sich Risiken verlagern. Es ist eben keine rein empirische Geschichte.

spn: Vielen Dank für das Gespräch.

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