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Teilnehmer
1: Matthias Liesch, Leiter Global Custody Zürich, Pictet
2: Michael Lennert, Chefredaktor (Moderator), spn, Schweizer Pensions- & Investmentnachrichten, Financial Times
3: Werner Hertzog, Direktor, Publica
4: Gabriele Giraudi-Lüthi, Consultant, Ecofin
5: Peter Bänziger, Leiter Asset Management und Institutionelle Kunden, Swisscanto
6: Oliver Berger, Business Executive, J.P.Morgan Worldwide Securities Services Germany, Austria & Switzerland
spn: Die Einleitung ist kurz und schmerzlos. Die Finanzkrise betrifft uns alle, wie erleben die Custodians diese Finanzkrise?
Oliver Berger: Wir machen derzeit die Erfahrung, dass sich der konservative Ansatz vieler unserer Kunden gerade in der Krise sehr stark bewährt hat. Aber wir sehen auch ein extremes Umschwenken anderer auf eine wesentlich konservativere Strategie, eine Strategie zur Überwachung der Risiken.
spn: Sprich, Risikomanagement hat in der Krise an Bedeutung gewonnen?
Berger: Es ist natürlich noch deutlicher geworden, wie wichtig das Thema ist. Obwohl man hier auch sagen muss: Auch wenn man als Investor schon gut aufgestellt war, die Ereignisse haben einen natürlich trotzdem überholt, einfach weil Extremfälle schwer darstellbar sind.
spn: Herr Liesch, welche Erfahrungen machen Sie derzeit?
Matthias Liesch: Sicherlich ähnliche wie Herr Berger. Heute spielt das Geschäftsmodell eines Global Custodians eine ganz entscheidende Rolle. Und hier sehen wir, dass ein konservatives und langfristig ausgerichtetes Geschäftsmodell eindeutig an Attraktivität gewonnen hat. Für Pictet ist das nichts Neues, denn wir sind seit jeher konservativ aufgesetzt. Zudem haben sich die Ansprüche der Kunden massiv geändert.
spn: Sie sagen, die Ansprüche der Kunden haben sich verändert. Können Sie das noch genauer erläutern?
Liesch: Heute will ein Kunde zuerst einmal die Sicherheit haben, dass die Bank, mit der er zusammenarbeitet, auch noch in zehn Jahren existiert.
Berger: Man kann es auch auf einen Punkt bringen. Die Stärke der Bilanz ist momentan ausschlaggebend, insbesondere wenn es um Cash-Einlagen der Kunden geht.
spn: Frau Giraudi, ein konservatives Vorgehen scheint der Tenor Ihrer Vorredner zu sein. Auch bei den Consultants?
Gabriele Giraudi-Lüthi: Natürlich legen auch wir ein starkes Gewicht auf Sicherheit. Wir machen derzeit die Erfahrung, dass insbesondere Dienstleistungen nachgefragt werden, bei denen es um die Bereitstellung und Aufarbeitung von Daten geht, um die eingegangen Risiken zu überprüfen, und hier insbesondere die Gegenparteirisiken.
Liesch: Die Wertpapierleihe beispielsweise hat ganz eindeutig gezeigt: Früher war man nicht unbedingt der Meinung, dass das hohe Collateral, welches die Bank einfordert, berechtigt ist. Der Investor wollte eher ein wenig mehr auf der Ertragsseite generieren. Seit der Lehman-Pleite hat sich dies jedoch fundamental verschoben. Heute ist das Collateral absolut entscheidend.
spn: Findet die Wertpapierleihe denn derzeit überhaupt noch statt?
Berger: Dort ist ein weiterer Punkt entscheidend, und zwar die Abwicklung der Wertpapierleihe. Hierbei gab es immer schon die Diskussion, ob etwa das Agenten-Modell oder das Principal-Modell das bessere ist. Zur Erklärung: Das Agenten-Modell hat eine andere Risikoverteilung als das Principal-Modell, da man beim Agenten-Modell auf 80 bis 100 Gegenparteien zurückgreift, beim Principal-Modell hingegen nur auf eine Gegenpartei. Mit der Folge, dass es in der Finanzkrise eine Tendenz zum Agenten-Modell gab.
spn: Und noch einmal, findet die Wertpapierleihe derzeit denn überhaupt statt?
Berger: Die Kunden sind natürlich auch bei der Wertpapierleihe zurückhaltender geworden.
Giraudi: Man kann zudem noch feststellen, dass sich die Wertpapierleihe nicht nur vom Principal- zum Agenten-Modell verlagert hat, sondern dass auch zunehmend die Dienstleistungen gesplittet und auf mehrere Partner verteilt werden.
Berger: Wie gesagt, dann ist man ja wieder bei einer Art Agenten-Modell.
spn: Herr Hertzog, Sie als Pensionskassenvertreter, wie sehen Sie die derzeitige Rolle des Custodians? Nutzen Sie aktuell überhaupt die Wertpapierleihe?
Hertzog: Zuerst zum Custodian selber. Reputation ist natürlich sehr wichtig. Es wäre sehr unangenehm, wenn wir einen Global Custodian hätten, der in der Finanzmarktkrise in die Schlagzeilen gekommen wäre. Das wäre politisch heikel.
spn: Doch was hätten Sie gemacht, wenn gerade dieser Partner durch die Finanzkrise in die Schlagzeilen gekommen wäre? Den hätten Sie doch gar nicht so schnell austauschen können?
Hertzog: Deswegen ist es ja gerade so wichtig, dass man genau hinschaut. Eine derartige Partnerschaft sollte mindestens fünf Jahre dauern, sonst hat man etwas falsch gemacht.
Und noch zur Wertpapierleihe: Das ist im Prinzip auch eine Frage der Reputation. Natürlich kann man auch bei der Wertpapierleihe die Risiken etwas zurückfahren, mit der Folge, dass man höhere Anforderungen an das Risikomanagement hat. Das bedeutet aber auch, dass die Erträge weniger werden und man sich irgendwann die Frage stellen muss, ob sich das Ganze dann noch lohnt. Wir sind aber noch nicht so weit. Wir machen es noch.
spn: Welche Risiken identifizieren Sie?
Hertzog: Natürlich können Titel notleidend werden. Das finanzielle Risiko muss aber nicht immer das schlimmste sein, denn dies zu verkraften gehört zu den Risiken einer Pensionskasse. Nein, die negative Presse darauf zu managen, das ist das Schlimmste. Summa summarum gilt es bei einer Anlageentscheidung neben den Risiko- und Performance-Überlegungen auch die Kommunikations- und Reputationsstrategie zu berücksichtigen.
Liesch: Ich möchte gerne noch einen Punkt zur Wertpapierleihe aufnehmen. Wir waren im Lehman-Fall innerhalb von wenigen Tagen in der Lage, das Collateral zu verkaufen. Das hat aber auch nur deswegen funktioniert, da das Collateral sehr hoch, also diese 105 Prozent, und von sehr guter Qualität war. Wäre das nicht der Fall gewesen, wäre der Reputationsschaden immens gewesen.
Berger: Wenn Sie schon den Lehman-Fall ansprechen. Bei Lehman kam es nicht nur auf die 105 Prozent Collateral an – die hatten wir auch –, da kam es auch auf die Verwertungsgeschwindigkeit an, mit der die Titel am Markt zurückgekauft wurden.
spn: Herr Bänziger, Sie als Asset Manager, was für Erfahrungen machen Sie derzeit?
Bänziger: Wir stellen grosse Unterschiede bei einzelnen Dienstleistungen fest, schwergewichtig in der Abwicklung. Wobei man natürlich auch sagen muss, dass sich die Leistungen in den letzten Jahren massiv verbessert haben, vor allem in Bezug auf den Automatisierungsgrad.
spn: Welche Kriterien waren Ihnen in der Krise besonders wichtig?
Bänziger: Als grosser Anbieter war uns in der Krise die Analyse der Gegenparteirisiken sehr wichtig. Entscheidend sind natürlich auch Fragen wie: Inwieweit ist der Custodian bereit, in der Krise proaktiv zusammenzuarbeiten? Wie schnell werden Lösungen angeboten und bereitgestellt, denn schwierig wird es immer bei den hängigen Fällen. Da ist man auf einen gut qualifizierten und flexiblen Partner angewiesen.
spn: Was sind für Sie hängige Fälle?
Bänziger: Etwa Probleme bei Transaktionen oder Bewertungsfälle bei Single-Hedgefonds oder bei Derivaten.
Liesch: Herr Bänziger, Sie haben vorher gesagt, dass es bei den Custodians teilweise massive Unterschiede bei der Abwicklung von Transaktionen gibt. Können Sie uns die Unterschiede näher erläutern?
Bänziger: Das können Unterschiede beim Automatisierungsgrad, in den Abstimmungen, unterschiedliche Bewertungen oder einfach Zeitunterschiede bei der Behebung der Fehler sein.
Hertzog: Was wir nicht wollen, sind Dreiecksgeschichten, sprich, der Custodian ermittelt bei einem Wertpapier den Wert X, der von uns beauftragte Asset Manager den Wert Y, und wir wiederum kommen zum Wert Z. Auch deswegen, da wir kontinuierlich die Leistung des von uns beauftragten Asset Managers prüfen und mit ihm eine Diskussion führen, ob wir zufrieden sind oder nicht. Wenn es hier zu Unschärfen kommt, ist diese Diskussion obsolet.
Berger: Natürlich ist die Abstimmung extrem wichtig. Dazu ist es entscheidend, am besten ganz am Anfang der Zusammenarbeit die Vorgehensweise bei der Preisfestsetzung konsequent und transparent festzulegen.
spn: Welche Custody-Dienstleistungen werden durch die Finanzkrise besonders nachgefragt und welche treten eher in den Hintergrund?
Berger: Momentan verzeichnen wir eine sehr grosse Nachfrage nach Risiko- und Performance-Berichten, aber nach einem Compliance Reporting. Eben alles, was der Kontrolle des Anlagereglements entspricht. Und das gilt nicht nur für die gesetzlichen Vorgaben, sondern auch für die Vorgaben, die sich ein Investor oder eine Pensionskasse selbst auferlegen.
Liesch: Was zudem stärker in den Fokus gekommen ist, ist das Thema Collateral Management. Sehen Sie, vor kurzem wurde vor allem der Kunde als Risikofaktor angesehen. Mit der Folge, dass die Bank von ihm ein Collateral eingefordert hat. Das hat sich geändert. Mittlerweile gibt es grosse Kunden, die sagen: Ja, wir sind solvent, aber wie sieht es denn mit unserer Gegenpartei, der Bank, aus? Mit der Folge, dass das Collateral sowohl zu Gunsten einer Gegenpartei wie auch zu Gunsten des Kunden vom Global Custodian gemanagt wird.
Giraudi: Das kann ich nur unterstützen. Zusätzlich sehen wir auch vermehrt Dienstleistungen im Bereich Transition und Overlay Management oder beim Rebalancing. Da sich bei vielen Kunden die tatsächliche Allokation von der Strategie wegbewegt hat, sind zeitgerecht und stufengerecht aufbereitete Informationen wichtig, um möglichst effizient wieder zur Strategie zurückzukommen. Auch da ist die Unterstützung des Custodians entscheidend.
spn: Wie sieht es mit Asset Pooling aus? Ist das für Sie ein Thema der Zukunft?
Giraudi: Ja, Asset Pooling ist auch ein Thema, welches in der Zukunft an Bedeutung gewinnen könnte. Für mich kommt Asset Pooling aus der Fondswirtschaft, dort ist ein Bedürfnis. Ich sehe das noch nicht so bei Pensionskassen. Das Gleiche gilt für Pension Pooling, von dem vor allem international aufgestellte Firmen profitieren sollten.
Bänziger: Dem kann ich nur beipflichten, Asset Pooling kommt aus der Fondswirtschaft. Beispielsweise kann man, wenn man einen Balanced, einen Yield- und einen Growth Fonds hat, die Aktien Schweiz poolen und für verschiedene Vehikel das gleiche Vermögen einsetzen. Diese Pooling-Lösung muss jedoch technisch vom Custodian unterstützt werden.
Berger: Herr Bänziger hat recht, das ist eine technische Voraussetzung eines Accounting-Systems. Und noch etwas Grundsätzliches, für mich gibt es hier zwei Stufen, und zwar das sogenannte multinationale Pension Pooling, welches steuertransparent ist. Das heisst, man siedelt es in Luxemburg, Irland oder Holland an und kreiert einen Fonds, in den mehrere Pensionskassen investieren. Das ist deswegen steuertransparent, da das Doppelbesteuerungsabkommen zwischen der Schweiz und beispielsweise den USA trotzdem zur Anwendung kommt, obwohl das Vehikel etwa in Dublin angesiedelt ist. Weitere Vorteile sind: Man poolt grosse Assets, hat wenige Manager und kann trotzdem individuelle Asset-Strategien für die jeweiligen Pensionskassen fahren. Das ist die eine Seite und sicherlich nur für multinationale Unternehmen interessant. Die zweite Stufe ist das nationale Pooling, bei dem sich Sammeleinrichtungen oder Pensionskassen zusammenschliessen, um die gleichen Effekte auf nationaler Ebene zu erzielen.
Liesch: Es gibt durchaus Schweizer Pensionskassen, nicht nur Fonds, die das Asset Pooling heute schon praktizieren. Da stehen dann verschiedene Rechtsträger dahinter, aber nur eine grosse Vermögensverwaltung.
Giraudi: Herr Hertzog, Sie sind ja auch eine Art Sammeleinrichtung: Ist das Thema für Sie interessant?
Hertzog: Das ist ein grosses Thema. Wir haben grosse Kunden, die ohne weiteres eine eigene Pensionskasse haben könnten. Ich nenne nur zwei, den Bund und die ETH. Ja, wir sind eine Sammeleinrichtung und bieten diese Dienstleistungen an. Bis jetzt haben alle Vorsorgeeinrichtungen zwar die gleiche Asset Allocation. Auch deswegen, da dies im Moment keine so grosse Rolle spielt, weil wir in Unterdeckung sind. Da fährt man am besten die Strategie, die am vernünftigsten ist. Aber es kommen auch wieder andere Zeiten. Und dann kann der Kunde sagen: Ja, ich will eine andere Asset Allocation fahren. Das ist eine Produktentwicklung auf der Anlageseite, die wir gerade gedeihen lassen. Auf der Passivseite haben wir das bereits vollzogen, und zwar mit unterschiedlichen Reglementen.
spn: Themenwechsel. Wie hat sich der Begriff des Risikos mit der Finanzkrise verändert und wie sieht das Risikomanagement nach der Krise aus?
Bänziger: Das hat sich schon verändert. Vorher hat das Risikomanagement im Prinzip bei der Analyse des unteren Investmentgrad-Bereichs, sagen wir mal von BBB abwärts, angefangen. In der Krise hat sich jedoch gezeigt, dass man auch die AA-Bereiche, sogar teilweise die AAA-Bereiche, analysieren musste. Das hat den Aufwand schon sehr erhöht. Zudem musste man den Liquiditätsrisiken in den Produkten eine massiv höhere Aufmerksamkeit schenken. Denn sobald man ein Produkt schliesst, hat man natürlich auch ein Reputationsproblem. Deswegen galt es besonders abzuwägen und zu analysieren, was die Performance-Risiken sind und was die Liquiditätsrisiken.
spn: Nutzen Sie neue Risikokennzahlen?
Bänziger: Ein Problem ist natürlich, dass die gängigen Risikomasse alle auf der Normalverteilung basieren. Man hat zwar eine Zahl, doch diese sagt nichts aus über die aktiven Risiken in einem Portfolio. Und die können durchaus viel höher sein, als es beispielsweise ein Tracking Error ausdrückt. Insbesondere Kreditrisiken sind nicht normalverteilt.
Liesch: Es gibt heute eine riesige Anzahl von Risiken, die fundamental sind, und zwar die Gegenpartei-, Kredit- und Bonitätsrisiken. Auf diese Risiken sind heute die Augen gerichtet. Ich sage mal, „normale“ Risikokennzahlen sind zwar hilfreich, aber diese muss man immer in Kombination mit anderen Risikobewertungen sehen.
Berger: Ich denke, es fängt viel früher an, beispielsweise wenn es Rating-Abstufungen gibt. Da fängt das Risikomanagement wirklich an. Denn da kann man nachvollziehen, was mit dem Unternehmen passiert und wohin es sich entwickelt.
Hertzog: Beim Risiko gibt es zwei Herangehensweisen. Es gibt institutionelle Investoren, die managen die Performance, und es gibt Investoren, die managen das Risiko. Wir haben immer den Standpunkt vertreten, dass wir das Risiko managen. Die Performance leitet sich dann daraus ab.
Giraudi: Die Rendite, die erreicht werden müsste, liegt meistens deutlich über der Risikofähigkeit. Wie man mit diesem Dilemma umgeht, ist dann gerade die Herausforderung an das Risikomanagement. Basis ist eine Asset-Liability-Management-Analyse. Bei der Umsetzung müssen die Risiken eliminiert werden, die keinen Ertrag erwarten lassen.
Hertzog: Zentral dabei ist natürlich, dass man versucht, Positionen zu eliminieren, die keine Risikoprämie haben. Wir beispielsweise sind der Meinung, dass Währungen langfristig keinen Ertrag bringen, und haben uns entschlossen, ein Währungs-Overlay zu installieren, welches die Währungsrisiken eliminiert.
spn: Hat sich bei den nachgefragten Dienstleistungen etwas geändert? Was gehört zu den Basisdienstleistungen und was zu den Zusatzdienstleistungen?
Hertzog: Unsere Anlageleistung konzentriert sich vor allem auf den strategischen Bereich. Das heisst, je besser die Informationen und vor allem auch Risiko-Informationen sind, desto besser können wir taktische Entscheidungen in der Asset Allocation treffen. Das ist sicherlich ein Grund dafür, dass wir im Jahr 2008 eine bessere Performance hatten – natürlich war diese trotzdem nicht gut – als der Marktdurchschnitt.
spn: Können die Custodians alle Anlageklassen abbilden oder gibt es auch Schwierigkeiten?
Bänziger: Bei Derivaten und Single-Hedgefonds kann es bei der Bewertung schon zu wesentlichen Verzögerungen kommen.
Hertzog: Private Equity hat auch ein Bewertungsproblem.
Berger: Da hat man natürlich keine tägliche Bewertung.
Hertzog: Wir haben derartige Anlagen nicht in der Asset Allocation.
spn: Und wie sieht es bei der Bewertung von Hedgefonds aus?
Bänziger: Die Bewertung von Hedgefonds war ein Problem. Gleichwohl hat jeder Asset Manager eine Vorstellung, wo die Bewertung des Hedgefonds sein sollte. Verspätete oder gar keine Bewertungen sind ein Alarmzeichen – hier gilt es, rasch zu intervenieren.
spn: Und bei Asset-Backed Securities?
Bänziger: Hatten wir nicht. Wir waren weder in Mortgage-Backed Securities noch in CDO/CLO-Konstrukte investiert.
Berger: Noch einmal zu Hedgefonds. Vor allem wenn man Dach-Hedgefonds hält, ist das Nachvollziehen der Bewertung fast unmöglich, da der Hedgefonds-Manager ja nicht seine Tricks und seine Holdings offenlegt. Das ist deswegen zum grössten Teil intransparent.
Bei strukturierten Papieren wiederum ist es so, dass wir seit vergangenem Jahr durch eine Akquisition die Möglichkeit haben, strukturierte Produkte zu bewerten. Das System nennt sich Fast (Financial Analytics Structured Products Transactions) und kann strukturierte Produkte wie CDOs, CLOs, ABS, MBS, CMBS komplett abbilden.
spn: Der Markt ist trotzdem eingebrochen.
Berger: Es stimmt. Das Problem war vielfach nicht, die Bewertung zu fahren, sondern zu beurteilen, was dahinter passierte. Diese Transparenz existiert jetzt. Dabei geht es nicht nur um eine mathematische Bewertung der Struktur, sondern es fliessen auch Einschätzungen von Handelstischen mit ein. Einfach um zu erfahren, ob die Preise realistisch sind.
spn: Wie beurteilen Sie diese Aussage?
Hertzog: Sehen Sie, wenn wir ein Produkt nicht verstehen, es vom Risiko schwer zu erfassen ist, schlecht bewertbar und intransparent ist, zudem Reputationsrisiken beinhaltet und dann noch die Fee-Strukturen besitzt, bei denen nur einer verdient, dann investieren wir nicht.
Berger: Sicherlich ist der Markt für strukturierte Produkte tot. Das ist uns allen bewusst. Im Moment geht es eher darum, die Bestände, die da sind, abzuarbeiten und transparent zu halten.
spn: Welche Kriterien sind für Sie bei der Auswahl eines Custodians wichtig und wie gehen Sie vor?
Bänziger: Das ist ein ganz grosses Projekt, bei dem neben den Leistungen und dem Preis auch das Zusammenpassen der IT-Systeme eine ganz zentrale Rolle spielt.
Berger: Wenn Sie schon die IT ansprechen. In drei bis vier Jahren wird man sehen, welcher Custodian während der Finanzkrise noch weiter in die IT investieren konnte. Dann werden ganz grosse Unterscheide zu Tage treten. Leider nicht sofort, aber die Zeit wird das zeigen.
spn: Auf welche Soft-Faktoren legen Sie besonderen Wert?
Hertzog: Wir wollen natürlich so viel wie möglich. Nein, Spass beiseite. Wir haben vor einiger Zeit den Custodian gewechselt. Das ist ein ziemliches Projekt, bei dem man genau wissen muss, was man will. So gilt es etwa alle an dem Prozess Beteiligten mit einzubeziehen, also nicht nur die Anlageverantwortlichen. Einfach auch deswegen, da es viel abzustimmen gibt. Zudem soll es ja später keine weissen Felder geben, die nicht angesprochen wurden und sich nachher als Probleme erweisen könnten. Nach dem Entscheid wiederum, der bei einer öffentlich-rechtlichen Pensionskasse Zusatzschlaufen haben kann, gilt es, das ganze Transition durchzuführen. Das kann, wenn man Pech hat, bis zu einem Jahr dauern. Wenn es gut läuft, schafft man es in einem halben Jahr. Und schlussendlich kommt die ganze Feinabstimmung. Das Problem hierbei ist, dass der Teufel im Detail sitzt. Mit der Konsequenz, dass man erfahrene Leute braucht oder sich einfach beraten lassen muss.
Giraudi: Wenn ich noch ergänzen darf.
Die Soft-Faktoren hängen auch sehr stark von den Kunden ab. In der Schweiz gibt es sehr viele kleine und mittlere Pensionskassen, die haben fast nur Kollektivanlagen, machen selber keine Mandate und wenig Direktanlagen. Die haben ganz andere Bedürfnisse als eine Milliardenkasse, die selber noch Mandate managt. Das ist ein grosser Unterschied. Wir etwa teilen die Bedürfnisse in verschiedene Bereiche auf. Da ist neben den Soft-Faktoren die Betreuung. Die ist je nach Kunde wichtig oder eben weniger wichtig. Zudem gibt es die Differenzierung zwischen Basis- und Zusatzdienstleistungen sowie weitere Faktoren wie die Wertschriftenbuchhaltung und natürlich den Preis.
spn: Was sind für Sie Basisdienstleistungen und was Zusatzdienstleistungen?
Giraudi: Basisdienstleistungen sind die Wertschriftenverwahrung und die Abwicklung. Zusatzdienstleistungen vor allem die Performance-Messung, das Reporting et cetera.
Generell vertrete ich die Ansicht, dass es eine Zweiteilung des Marktes gibt, und zwar das Custody-Geschäft für die Fondswirtschaft und das Custody-Geschäft für die Pensionskassen, wobei die Innovationen insbesondere bei der Fondswirtschaft entwickelt werden. Dort sehe ich auch mehr Wettbewerb, aber auch mehr Standardisierung und gesetzliche Vorgaben. Mit der Folge, dass Innovationen dann von den Pensionskassen übernommen werden können, wenn beispielsweise Direktmandate verwaltet werden.
spn: Ist der Schweizer Markt in Bewegung?
Giraudi: Grundsätzlich ist eine Custody-Beziehung langfristig angelegt, in der Regel auf fünf Jahre und länger. Pensionskassen erachten die Hürden für einen Wechsel als sehr hoch. Wobei man wiederum bei der Fondswirtschaft sieht, dass die Hürden doch nicht so hoch sind. Dort ist einfach mehr Bewegung drin.
Berger: Die Finanzkrise hat sicher auch ein Umdenken angestossen.
Hertzog: Ein kurzer Themenwechsel. Ich ha-be mich einmal gefragt, ob die Consultants überhaupt ein grosses Interesse daran haben, dass die Custodians sehr gute Dienstleistungen erbringen? Wissen Sie, je schwächer der Custodian ist und je weniger er bieten kann, desto stärker kann sich der Investment Consultant mit seinen Zusatzdienstleistungen positionieren und profilieren. Und da ist dann für die Pensionskasse schon die Frage, was man will. Also einen schwächeren Custodian und zusätzlich noch einen stärkeren Investment Consultant, der unabhängig davon noch etwas liefern kann? Oder eben einen starken Custodian und eine Senkung der Kosten für den Consultant, auch vor dem Hintergrund, dass die Consultants ja auch nicht immer ganz unabhängig sind? Das ist reine Geschmackssache.
Giraudi: Ich kann Ihnen garantieren: Unser Geschmack ist das nicht. Wir sind sehr daran interessiert, gute Custodian-Leistungen zu beziehen und wir investieren mit dem Kunden zusammen viel Zeit, um vom Custodian die möglichst beste Dienstleistung zu erhalten. Wir haben eine klare Meinung und delegieren an den Custodian, was er besser kann.
Hertzog: Die Konkurrenz ist nicht immer Ihrer Meinung.
Liesch: Was mich interessieren würde: Sind die Kunden, bedingt durch die Finanzkrise, im Moment eher bereit, einen Global Custodian zu wechseln, oder sagen sie: Wir haben im Moment ganz andere Probleme und verschieben das Thema auf später?
Giraudi: Ich habe momentan eher das Gefühl, dass es aufgeschoben wird. Es wird sicher eine Aufarbeitungszeit geben, und da werden sicherlich auch Custodians genauer analysiert und geprüft werden.
Berger: Ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass man derzeit eher zurückhaltend ist. Es ist aber ein Prozess angestossen worden und es ist mehr Bewegung im Markt als in den vergangenen Jahren. Die Bewegung ist zwar leise im Hintergrund, sie ist aber in den Köpfen vorhanden.
Bänziger: Eine entscheidende Frage derzeit lautet sicherlich: Wie wichtig ist das Custody-Geschäft zukünftig für die Banken? Weil viele Institute gerade Restrukturierungsprozesse durchlaufen, stellen sich Fragen wie: Behält man es? Verkauft man es? Und wie viel investiert man zukünftig darin?
Hertzog: Das ist ein sehr wichtiger Punkt, das strategische Commitment. Wir wählen uns keinen Partner aus, wenn er uns hier kein strategisches Commitment abgibt.
spn: Halten Sie es für möglich, dass eine Schweizer Bank ihr Custody-Geschäft mittelfristig verkaufen könnte?
Bänziger: Sicherlich. Es gibt auch Banken, die haben das Asset Management verkauft. Der Massstab ist die Rentabilität. Custody ist ein Volumengeschäft, da muss man Skaleneffekte haben. Wo das Custody nicht rentabel ist und auch keine Kernkompetenz darstellt, wäre ein Verkauf die logische Schlussfolgerung.
Liesch: Ich möchte hierzu noch etwas ergänzen. Ein Verkauf muss nicht gleich die obers-te Priorität sein. Hingegen schon die Frage, wo zuerst gespart wird. Ein Problem wäre es natürlich, wenn ein Custody-Anbieter zuerst bei den Administrations- oder Basisdienstleistungen spart. Wenn dort gespart wird, spürt es der Kunde sofort. Der Service leidet. Die Begleitung durch die schwierigen Zeiten ist nicht mehr gegeben. Das wäre fahrlässig.
Berger: Es wäre natürlich fahrlässig, insbesondere dort zu sparen, wo es der Kunde gleich sieht. Ich sag mal, Banken, bei denen das Custody-Geschäft kein Core-Bestandteil ist, die sparen natürlich bei den Investitionen in die Systeme. Und diese Resultate kann man, wie schon angetönt, eben erst in den nächsten zwei bis drei Jahren sehen.
spn: Investment Controller haben auch eine starke Stellung bei Schweizer Pensionskassen. Frau Giraudi, spüren Sie ein Spannungsverhältnis zu den Custodians oder sehen Sie diese eher als Ergänzung?
Giraudi: Wir als Unternehmen sehen kein Spannungsverhältnis. Unsere Prinzipien lauten derart, dass man hier eine klare Teilung hat und dass es auch viele Dinge gibt, die der Custodian besser kann, gerade im „Data-Processing“, eben weil er die Mittel hat. Hier wollen wir eindeutig Replikationen vermeiden. Wir wollen interpretieren und beraten.
Hertzog: Das wäre auch das Richtige. Was wir von einem Consultant erwarten ,ist nicht, dass er uns einen Zahlenfriedhof präsentiert, sondern dass er aus den Zahlen, aus der Fülle der Information, die ein Custodian bereitstellt, ein Kondensat liefert, eine zusätzliche unabhängige Beurteilung, Interpretation und Zweitmeinung.
Giraudi: Es kommt natürlich immer darauf an. Nehmen Sie die vielen kleineren und mittleren Pensionskassen. Die haben fünf Kollektivanlagen oder ein paar gemischte Mandate. Da stellt sich natürlich schon die Frage, ob diese einen Global Custodian überhaupt brauchen. Oder ob es hier nicht sinnvoller wäre, über einen Dritten zu konsolidieren, der ihnen das liefert, was sie brauchen. Bei einem grossen komplizierten Vermögen sieht die Sache natürlich anders aus.
Berger: Der Custodian ist für die Bereitstellung der Infrastruktur und die Plausibilisierung der Daten verantwortlich und der Consultant für die Interpretation.
Bänziger: Wir wiederum haben es vor allem mit den Investment Controllern zu tun, die unsere Leistungen beurteilen. Und da muss ich schon sagen, die Erfahrungen haben sich tendenziell verbessert. Früher spielte der Consultant oft die Rolle des Advocatus diaboli. Heute jedoch haben Consultant und Asset Manager das gemeinsame Ziel, dem Kunden eine gute Lösung zu bieten. Und letzt-endlich muss sich der Consultant auch daran messen lassen, was die derzeit von ihm gewählten Asset Manager an Performance gebracht haben.
Hertzog: Ich sehe das noch ein bisschen anders. Ich spreche nicht von Mauschelei. Aber das Verhältnis von Asset Manager und Consultant war nicht immer der Feind. Es gibt manchmal auch gemeinsame Interessen. Aber der Kunde muss das selber merken.
Was ich aber schon immer einmal wissen wollte: Im Schweizer Markt gibt es ja eine Reihe bekannter Consultants, die die Pensionskassen jahrzehntelang beraten haben. Was mich nun interessieren würde, ist, ob die Pensionskassen, die in den vergangenen Jahren Consultants hatten, in Bezug auf die Performance signifikant besser waren als die Pensionskassen, die nicht von Consultants beraten wurden?
Giraudi: Diese Studie würde ich auch gerne sehen. Nein, natürlich gibt es unterschiedliche Gründe, warum eine Pensionskasse einen Berater hat. Es gibt Pensionskassen, die sind schlank aufgestellt und wollen einfach Dienstleistungen auslagern. Und es gibt Kassen, die durch den Consultant alternative Konzepte und Lösungen kennenlernen wollen. Aber ich bin schon der Meinung, dass man strikte Unabhängigkeit wahren muss und nicht Strukturen zementieren darf, die den Consulting-Ertrag, aber nicht unbedingt den Ertrag für die Kasse maximieren.
Hertzog: Wir machen es mit unserem Consultant so, dass wir die Asset Manager selber auswählen. Wir haben genügend Know-how im Hause. Es gibt noch einen weiteren Grund, einen Consultant zu haben. Das ist wie bei einer Revisionsgesellschaft, da kann man, wenn man ein Problem hat, sagen: Ja, ich habe eine renommierte Revisionsgesellschaft, die hat das angeschaut und für richtig empfunden. Dann ist man entlastet. Für das Management des Reputationsrisikos ist das sehr wertvoll. Zudem ist es für den Stiftungsrat eine Art Sicherheit.
spn: Themenwechsel. Sie kennen alle den Fall Madoff. Wie konnte so etwas passieren oder, anders formuliert, hätte der Custodian das nicht merken müssen?
Liesch: Ich denke, es ist nicht die Aufgabe der Depotbank, Investment-Vehikel wie die von Madoff zu analysieren und diese zu empfehlen. Das macht der Kunde mit seinem Consultant selber. Aber grundsätzlich ist natürlich zu sagen: Wenn die Geschäftsleitung, das Asset Management und die Custody-Funktion alle unter einem Dach fungieren und auf ganz wenige Hände verteilt sind, dann ist a priori natürlich Vorsicht geboten.
Bänziger: Zuerst steht natürlich die Due Diligence bei der Auswahl des Single-Hedgefonds in der Schusslinie. Da sind sicher Fehler gemacht worden. Die Sorgfaltspflicht bei der Due Diligence von Single-Hedgefonds liegt primär beim verantwortlichen Asset Manager. Der Fall in Luxemburg wirft dennoch die Frage auf, ob auch die Depotbank eine Sorgfaltspflicht hat.
Berger: Und zwar die Depotbank, die den Fonds wirklich betreut, und nicht unbedingt die Depotbank, die die Fondsanteile hält. Die Frage ist natürlich, welche Unterverwahrer beschäftigt diese Depotbank.
spn: Stimmt das Gerücht, dass im Madoff-Fall mehrere Unterverwahrer beschäftigt worden sind, die zum einen Teil der Madoff-Gruppe waren und zum anderen weiterhin Preise gestellt haben, die es gar nicht mehr gab?
Berger: Zu diesen Gerüchten kann ich nichts sagen.
Giraudi: Da muss ich noch etwas beifügen, das jetzt nicht den Custodian betrifft. Man muss, wenn man ein Produkt investiert, bei den Produkten natürlich die Performance nachvollziehen können. Das gehört auch zur Aufgabe des Investment Controllings. Und bei Madoff gibt es Analysen die zeigen, dass es gewisse Phasen gab, in welchen die Wertentwicklung dieses Produkts nicht in Deckung zu bringen war mit dem, was im Markt passierte.
spn: Wie lauten die Trends der Zukunft?
Hertzog: Wir beobachten ein gewisses, und das kann man statistisch auch untermauern, Pensionskassensterben. Wahrscheinlich wird mit der Finanzkrise dieser Trend noch einmal verschärft.
spn: Mit welchen Konsequenzen?
Liesch: Der Markt verlangt mittlerweile ganz andere Lösungen als vor zwei Jahren, Stichwort Collateral Management. Hier muss der Custodian in Zukunft flexibel und wachsam sein, um solche Bedürfnisse aufzunehmen und abbilden zu können. Zudem wird es wichtig sein, ein verlässlicher Partner mit einem vertrauenswürdigen Geschäftsmodell zu sein.
Berger: Um langfristig erfolgreich zu sein, wird sicherlich die Stärke der Bilanz des Partners ausschlaggebend sein, Investitionen in die IT, Soft-Faktoren und ein Commitment zum Custody-Geschäft sowie zum lokalen Markt. Das ist wichtig, vor allem bei den grossen Anbietern.
spn: Wie lautet Ihr Fazit, Herr Hertzog?
Hertzog: Für uns ist ein Custodian ein ganz zentraler Partner. Und da müssen wir Gewissheit haben, dass das alles funktioniert. Das hat man in der Vergangenheit nicht so gesehen, aber heute ist es ein Muss und eine absolute Notwendigkeit. Zusätzlich ist es auch ein starker Mehrwert und ich bin überzeugt, dass diejenigen Pensionskassen, die einen starken Custodian ausgewählt haben, davon auch im Anlagebereich und im Risiko-Performance-Verhältnis profitieren können.
spn: Vielen Dank für das Gespräch.
| Matthias Liesch ist Senior Vice-President und Leiter des Global Custody Teams bei Pictet in Zürich. Zusammen mit seinem Team von neun Mitarbeitern berät er institutionelle und private Kunden im Bereich Global Custody Services. Er arbeitete bereits seit über 10 Jahren in der Finanzindustrie, bevor er im Jahre 2002 zu Pictet stiess. Vorher arbeitete er im Private Banking bei der UBS und der Bank Leu in Zürich. Herr Liesch besitzt einen Abschluss als dipl. Kaufmann HKG. Zudem ist er eidg. dipl. Finanz- und Anlageexperte (AZEK) sowie Certified Int. Wealth Manager (CIWM). ML |  |
| Peter Bänziger ist seit 2004 Mitglied der Geschäftsleitung der Swisscanto-Gruppe. Das Rüstzeug hierfür erarbeitete sich der Schaffhauser beim ehemaligen Schweizerischen Bankverein (SBV) und bei der Bank Leu, wo er für das Asset Management und Institutionelle Geschäft verantwortlich war. Bänziger war zudem vier Jahre im Stiftungsrat der Credit Suisse Pensionskasse. Er ist eidg./europ. dipl. Vermögensverwalter (AZEK) und absolvierte das Executive-MBA-Programm der Swiss Banking School. Der Vater zweier Kinder ist leidenschaftlicher Harley-Davidson-Fahrer und liebt den Schutzhundesport, beispielsweise nahm er mit seinem Malinois, einem belgischen Schäferhund, letztes Jahr an den Schweizer Meisterschaften teil. ML |  |
| Strategisch denken, stets bemüht sein, politisch korrekt und ausgewogen zu handeln und Reputationsrisiken von seiner Pensionskasse fernzuhalten, das sind die Hauptaufgaben von Werner Hertzog, dem Direktor der Pensionskasse des Bundes Publica. Keine leichte Aufgabe. Gleichwohl, wenn es zum Wohle seiner Versicherten ist, setzt er sich ein. Das Rüstzeug hierfür erarbeitete er sich im Sektor Kollektivleben der Schweizerischen National-Versicherungs-Gesellschaft in Basel, als Direktor der Basellandschaftlichen Pensionskasse und bei der Basler sowie bei der Winterthur. ML |  |
| Gabriele Giraudi-Lüthi, seit 2005 in der Geschäftsleitung der Ecofin Investment Consulting AG, berät institutionelle Kunden in der Schweiz und in Deutschland bei der Strukturierung ihrer Vermögensanlage auf der Basis des Asset-Liability-Managements, bei der Selektion von Vermögensverwaltern und von Global Custodians, bei der Überwachung der Vermögensanlagen sowie bei der Gestaltung des Anlageprozesses. Zuvor war Gabriele Giraudi-Lüthi wissenschaftliche Mitarbeiterin bei der Schweizerischen Nationalbank und leitete den Bereich Produkte und Dienstleistungen bei der Fondsgesellschaft von Julius Bär. Gabriele Giraudi- Lüthi verfügt über einen Abschluss in Volkswirtschaft der Universität Lausanne und ist eidg. dipl. Vermögensverwalterin und Finanzanalytikerin. ML |  |
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