Dr. Zeno Staub

Dr. Zeno Staub ist Leiter des Asset Managements bei Vontobel. Die Sporen hierfür erarbeitete er sich unter anderem als Leiter Investmen Banking der Vontobel-Gruppe sowie als Mitglied der Vontobel-Gruppenleitung. Von Dezember 2002 bis September 2006 war er zudem Chief Financial Officer bei Vontobel.

Doch auch für Staub gab es ein Leben vor Vontobel, und zwar von April bis November 2000 als Mitglied der Geschäftsleitung der BZ Informatik AG. Als Gründungsaktionär und Geschäftsführender Partner war Staub ausserdem von Januar 1994 bis November 2000 bei der Almafin AG in der Beratung und Software-Entwicklung mit Schwergewicht Risikomanagement, Asset&Liability Management und Legal Reporting tätig.

Staub studierte von 1988–1993 Wirtschaftswissenschaften an der Universität Sankt Gallen, wo er 1997 zum Dr. oec. HSG promovierte. Staub lebt in Zürich, ist verheiratet und Vater zweier Kinder. ML

spn: Herr Dr. Staub, bevor wir zum institutionellen Geschäft von Vontobel kommen, gibt es ein Thema, welches derzeit alles überschattet: Es ist die Finanzkrise mit ihren weit reichenden Folgen. Wir führen das Gespräch zu einem Zeitpunkt, wo es Banken wie Lehman Brothers oder Merrill Lynch nicht mehr gibt und der US-Senat über das von Finanzminister Henry Paulson vorgelegte 700 Milliarden Dollar schwere Rettungspaket diskutiert. Wie erleben Sie die Finanzkrise und welche Veränderungen wird diese mit sich bringen?

Dr. Zeno Staub: Wir müssen mittlerweile akzeptieren und festhalten, dass wir uns in der schlimmsten Finanzkrise befinden, an die sich die lebende Generation erinnern kann und die zum Radikalsten gehört, mit dem sich Entscheidungsträger derzeit auseinandersetzen müssen.

spn: Warum konnte es so weit kommen?

Staub: Es sind mehrere Gründe. Zum einen erleben wir derzeit eine tiefgehende Vertrauenskrise in wesentliche Teile der Finanzwelt beziehungsweise der Finanzinfrastruktur, zum anderen aber auch ein komplettes Überschätzen der Strukturierungs- und Risikomanagement-Fähigkeiten von ausgesuchten Finanzkonstrukten – letztendlich sicherlich auch angeheizt durch zu lange zu billiges Geld –, und hier speziell die Möglichkeit, über bestimmte Strukturen, sogenannte Special Purpose Vehicles, systematisch Kreditrisiken zu verpacken, zu strukturieren und zu streuen.

Ein weiterer zentraler Punkt war sicher die Tatsache, dass zu viele Marktteilnehmer über Jahre bereit waren, etwa die Kreditrisiken von AIG, UBS, Lehman, Merrill Lynch und wie sie alle heissen praktisch ohne Risikoaufschlag oder -prämie zu tragen. Hier gab es ein eindeutiges Mispricing. Das hat sich jetzt jedoch auch massiv geändert.

Zuletzt nicht zu vergessen die Regulatory Arbitrage. Denn obwohl ich mich bezüglich der Einschätzung, wie Finanzmärkte reguliert sein sollten, für einen sehr liberalen Menschen halte, muss man konstatieren, dass im amerikanischen Aufsichtssystem sowohl die Versicherungen als auch teilweise die Broker Dealer mit einem viel legereren regulatorischen Konzept ausgestattet sind als beispielsweise die Banken.

spn: Aber wusste man das nicht schon vorher?

Staub: Wenn Sie mir die Frage stellen, warum im Nachhinein alle schlauer sind oder warum alle immer so lange in die gleiche Richtung rennen: Da habe ich schon ein paar Erklärungsansätze, und zwar Ansätze, die ihren Erklärungsursprung insbesondere in der Behavioral Finance haben. Beispielsweise ist es in sehr grossen hierarchischen Organisationen gefährlich, zu früh aus einem Trend auszusteigen, eben auch weil es ein zu grosses Karriererisiko ist. Doch nicht nur das. Es sind Gründe wie das ständige Vergleichen mit der Peergroup, die starke Indexorientierung sowie die starke Gläubigkeit, dass beispielsweise das passive Investieren per se Heil bringend ist, die dazu führen, dass grosse Teile des Marktes sich aufbauende Blasen systematisch mitmachen und somit als Verstärker wirken. Diese Tendenz hat sich unserer Ansicht nach übrigens in den vergangenen zehn Jahren eindeutig verstärkt.

spn: Haben Sie eine Medizin gegen dieses Lemminge-Verhalten?

Staub: Wir glauben beispielsweise, dass es spezifische institutionelle Frameworks braucht, die es erlauben, substanziell abweichende Meinungen vom Markt zuzulassen und in den Portfolios zu implementieren. Obwohl, das Lemminge-Verhalten ist ein Stück weit auch menschlich. Denn Menschen fühlen sich in einer Gruppe, die dieselbe Meinung hat, sicherlich wohler, als alleine zu sein gegen eine Gruppe.

spn: Identifizieren Sie weitere Konflikte?

Staub: Ein weiteres Problem ist sicherlich das Auseinanderdriften von Anlage- und Kontrollhorizont. Wenn man beispielsweise bei einem institutionellen Investor, der Pensionsverpflichtungen mit einem ökonomischen Ziel von 20 Jahren zu erfüllen hat, die Regel einführt, ihn jedes Jahr zu kontrollieren, ist das sicherlich kontraproduktiv und verstärkt das Lemminge-Verhalten, da dieser nahe Kontrollhorizont natürlich implizit zu einem anderen Anlageverhalten und somit zu einer ganz anderen Asset Allocation führt. Legt man sich einmal auf einen langen Anlage- und gegen zu kurzfristige Kontrollhorizonte fest, darf dies im Gegenzug natürlich auch nicht zu Intransparenz oder zu Informationslücken führen.

spn: Stichwort Transparenz. Wie beurteilen Sie die Transparenz von strukturierten Produkten?

Staub: Zuerst, strukturierte Produkte in der Finanzkrise sind nicht das, was wir in der Schweiz unter strukturierten Produkten verstehen. Denn unter strukturierten Produkten in der Schweiz verstehen wir an der Börse kotierte, täglich handelbare, bewertbare und auf Privat- und Retail-Investoren zugeschnittene Investitionen in grundsätzlich hochliquide Underlyings.

Wenn wir über strukturierte Produkte der Finanzkrise sprechen, dann sprechen wir über sogenannte Special Purpose Vehicles, die in illiquide, kaum handel- und bewertbare Underlyings investieren, diese über mehrere komplexe Rechtsstufen verpacken, um sie dann als sogenanntes strukturiertes Produkt an Investoren zu verkaufen.

spn: Hört sich ja undurchaubar an. Gleichwohl hat dies etliche institutionelle Investoren nicht davon abgehalten, in derartige Konstrukte massiv zu investieren.

Staub: Es steckte ja eigentlich eine sinnvolle Idee dahinter. Die Idee nämlich, durch das breite Streuen von Kreditrisiken eine sinnvoll diversifizierte Rendite für den Endinvestor zu generieren.

spn: Ein Spiel, das nicht aufgegangen ist.

Staub: Man kann sicherlich erklären, warum die Banken derartige Dinge einkaufen, strukturieren und weiterverkaufen. Denn eigentlich hätte die Idee der Securitisation ja dazu führen müssen, dass die amerikanischen Hypothekarschuldner tiefere Risikoaufschläge bezahlen müssen als ohne Securitisation, dass aber das Risiko in Tausenden von Depots gestreut werden kann. Kontraproduktiv war und ist jedoch, dass die Klumpenrisiken, die man eigentlich ja vermeiden und breit streuen wollte, danach in den Bilanzen der Banken selber gelegen sind. Und das ist abschliessend schwer zu verstehen.

spn: In welcher Phase der Finanzkrise befinden wir uns?

Staub: Wir gehen davon aus, dass die Krise, und zwar im Sinne von akuter Zusammenbruchswahrscheinlichkeit, durch die Massnahmen dieser Woche und das, was noch angekündigt wurde, sprich das 700 Milliarden US-Dollar schwere Rettungspaket, bewältigt sein müsste. Selbst wenn dieser umfassende Plan nun keine politische Mehrheit finden würde, gehen wir davon aus, dass die Behörden Mittel und Wege finden, um im Notfall zu grosse Institute vor dem Untergang zu bewahren.

spn: AIG wurde vom Staat gerettet, Lehman Brothers fallen gelassen. Was war richtig? Und verleitet nicht gerade die Tatsache, dass, wenn Gewinne privatisiert werden, Verluste hingegen sozialisiert werden, Banken dazu, noch riskantere Geschäfte zu machen – Stichwort Moral Hazard oder ein anderes Stichwort: Irgendwann ist man einfach „too big to fall“.

Staub: Der Staat darf natürlich nicht alle retten und er darf natürlich nicht den Strukturwandel aufhalten. Gleichwohl stimmt es, AIG war too big to fall. Insgesamt glaube ich jedoch, dass wir nicht in einer besseren Situation wären, wenn der Staat nicht eingegriffen hätte. Wir rechnen damit, dass jetzt die Phase der Verdauung im Sinne von Abschreibungen kommt und dann die strukturellen Veränderungen folgen werden.

spn: Welche strukturellen Veränderungen?

Staub: Wir werden schärfere Regulierungsvorschriften und ein hoffentlich effizienteres Risikomanagement sehen, auch ausgedehnt auf Marktteilnehmer, die heute noch nicht betroffen sind. Des Weiteren gehen wir davon aus, dass höhere Eigenkapitalvorschriften kommen werden, gerade vor dem Hintergrund, dass die Banken nicht mehr so viel Risiko und Leverage fahren können.

Und noch eine Anmerkung zu Ihrer vorherigen Frage: Wir sind gerade nicht der Meinung, dass die Verluste sozialisiert wurden. Die Aktionäre von Bear Stearns oder Lehman Brothers haben alles verloren, ebenso wie die Aktionäre von AIG.

spn: Man kann sicherlich alle Schlupflöcher zumachen und alles regulieren. Doch was macht man, wenn trotzdem wieder eine Krise kommt?

Staub: Eine entscheidende Frage, die sich die Regulatoren stellen müssen, ist sicherlich, wie viele grosse Banken man zulassen will oder, anders formuliert, darf ich als Regulator Banken zulassen, die too big to fall sind. Denn es stimmt, um das Problem des Moral Hazard wegzubekommen, sollte man Institute haben, die klein genug sind, um sie fallen lassen zu können. Die grösste strukturelle Frage der Regulatoren wird deswegen sein, ob die Amerikaner zu Massnahmen greifen werden, wie sie es schon einmal gemacht haben: und zwar im Telekombereich, wo sie AT&T zerschlagen haben.

spn: Wie beurteilen Sie die Zukunft der Special Purpose Vehicles (SPV), also der Zweckgesellschaften, in denen die strukturierten Produkte oft ausgelagert wurden? Gehören diese nicht abgeschafft?

Staub: Zuerst muss man natürlich sagen, dass das Instrument selbst weder gut noch böse ist, sondern es um den Versuch eines Unternehmens geht, zum einen die Eigenkapitalanforderungen zu mindern und zum anderen die Bilanzrelationen zu verbessern. Und das bekommt man eben nur hin, wenn man das SPV nicht konsolidieren muss. Entscheidend ist es deswegen einzig, den Missbrauch zu verhindern, und das ist durchaus möglich – Stichwort „Control Principle“ etwa bei der Bilanzierung nach IFRS.

spn: War der Leverage zu hoch?

Staub: Auch hier stellt sich natürlich wieder die Frage: Ist das Instrument gut oder böse oder ist es dessen Anwendung. Sicherlich gab es Strukturen, bei denen übertrieben wurde. Beispielsweise indem Investitionen verpackt wurden, die eigentlich nur so um die vier bis fünf Prozent Rendite brachten, dann aber gesagt wurde: OK, dann setzen wir einfach Leverage rein, damit wir trotzdem 15 Prozent Rendite erwirtschaften können. Da braucht es natürlich nur wenige Prozent negative Wertveränderung auf die zugrunde liegenden Investitionen und man hat alles verloren.

Im Hauptsitz, der Gotthardstrasse 43 in Zürich, laufen die
Fäden zusammen. Hier werden sich Gedanken über neue
Strategien und Ziele gemacht, aber auch, wie man am besten
durch die Finanzkrise kommt.

Wie gesagt, es ist im Moment eine extreme Gratwanderung. Denn es muss einerseits gelingen, zu grosse Schäden und Spill-over-Effekte durch staatliches Eingreifen zu verhindern, andererseits darf man die Aktionäre nicht vor den Verlusten schützen und den Strukturwandel nicht aufhalten. Der Strukturwandel sollte dahin gehen, vermehrt kleinere Institute entstehen zu lassen, die Kombinationen von Geschäftsmodellen zulassen.

spn: Nun auch ein extremer Themenwechsel, und zwar von der Finanzkrise zu Vontobel. Wie lauten derzeit die drei Topthemen auf der Agenda von Vontobel?

Staub: Unsere Agenda ist natürlich nicht unbeeinflusst von den Entwicklungen an den Märkten. Deswegen ist eine unserer derzeitigen Bemühungen, nahe beim Kunden zu sein, mit ihm intensiv zu kommunizieren, aber auch transparent damit zu sein, was, wie und vor allem warum etwas in unseren Produkten passiert. Zudem müssen wir die Performance schützen und legen sehr viel Wert und Engagement darauf, unserem Investment-Prozess treu zu bleiben, denn nur so können wir längerfristig einen Mehrwert erwirtschaften.

Gleichwohl sind wir in einer guten Position, da eines unserer Service-Prinzipien „Simplicity“ lautet, das heisst, wir setzen auf Produkte, bei denen man die Return-Quelle nachvollziehen sowie den Prozess, die Verpackung und das Fee-Modell verstehen kann.

spn: Wie will sich Vontobel zukünftig im institutionellen Geschäft positionieren?

Staub: Wir sind und bleiben ausschliesslich ein aktiver Asset Manager. Und zwar als Multi-Boutique-Anbieter mit drei regionalen und drei globalen Produktlinien.

Zu den regionalen Produktlinien zählen wir dabei Swiss-Focus- und Absolute-Return-Produkte sowie Investment-Lösungen für Finanzintermediäre, zu den globalen Produktlösungen Sustainable Investing & Themen, Value-Produkte sowie bei den alternativen Anlagen, über den Zürcher Spezialitäten-Anbieter Harcourt, Hedgefonds-Produkte und Rohstoff-Anlagen.

spn: Warum setzen Sie auf nachhaltige Themen?

Staub: Wir werden jetzt im November von Zürich aus einen sehr interessanten Ansatz lancieren, mit dem wir zum einen globale Aktienprodukte nach Socially-Responsible-Investing-(SRI)-Kriterien managen, zum anderen Satelliten-Produkte mit Themen wie Energie, Technologie und Ressourcen anbieten werden.

Wir nennen das Global Change Investment, weil wir der Auffassung sind, dass es über die nächsten Jahre einen sehr grossen Veränderungsprozess geben wird – insbesondere auch, weil weltweit die Mittelklasse boomt. Das hört sich für unsere Ohren komisch an, da wir in der Schweiz eher die politische Diskussion führen, dass der Mittelstand unter Druck ist. Aber weltweit gibt es keine Gesellschaftsschicht, die so schnell wächst wie die Mittelschicht. Wir werden über die nächsten 20 Jahre weltweit mehrere Milliarden Menschen sehen, die den Wohlstand des Mittelstandsniveaus erreichen werden.

spn: Von den Produkten zurück zu den institutionellen Investoren. Haben sich die Bedürfnisse der institutionellen Kunden geändert?

Staub: Das hört sich jetzt leider gar nicht populär an, aber eigentlich haben sich die Bedürfnisse der Kunden nicht geändert. Es ist ein ständiger Prozess der weiteren Differenzierung und Sophistisierung. Denn letztendlich wollen die Kunden berechtigterweise immer dasselbe von einem Asset Manager: Sie wollen einen glaubwürdigen Ansatz, wie man in einer bestimmten Asset-Klasse, einem bestimmten Stil oder Thema eine entsprechende Wertentwicklung, also eine Kombination von Alpha und Beta getriebener Performance, herstellen kann, und das robust und replizierbar. Zudem erwarten die Kunden natürlich einen Track Record, dass der Manager seinen Investment-Prozess beherrscht, einen erstklassigen Service, ein gutes transparentes Reporting sowie zeitnahe Informationen über die Vorgänge, die im Portfolio passieren.

spn: Gab oder gibt es Schwächen in der Aufstellung des institutionellen Geschäftes von Vontobel?

Staub: Schwächen ist ein starkes Wort. Ich würde es so formulieren: Wir haben beispielsweise die Chancen, die die Westschweiz bietet, noch nicht ganz genutzt, weil wir noch zu wenig investiert haben. Hier gilt es, sich noch stärker zu positionieren und die Betreuung auf einer sehr guten Basis weiter auszubauen.

Zudem gilt es, die Bekanntheit unserer Spezialitäten noch zu verbessern. Da liegt noch Arbeit vor uns. Auch hier wollen wir die Reputation und Wahrnehmung in der Schweiz noch erhöhen.

spn: Wie sieht das institutionelle Geschäft von Vontobel in fünf Jahren aus?

Staub: Wir haben uns zum Ziel gesetzt, jährlich um zehn Prozent zu wachsen.

spn: Gibt es noch weitere Themen oder Neuerungen, die auf Sie als Asset Manager zukommen?

Staub: Wir müssen als Asset Manager den Spagat schaffen, zum einen das Boutique-Umfeld zu schützen, da unsere aktive Performance nur in einem Boutique-Umfeld langfristig glaubwürdig generiert werden kann. Zum anderen muss es uns gelingen, uns gleichzeitig derart auszurichten, dass wir, und insbesondere die Produkte, international kompetitiv, und nicht nur auf einen Markt oder ein Land ausgerichtet sind.

spn: Wo werden Sie dieses Jahr verstärkt investieren, um nicht vom Markt überholt zu werden?

Staub: Sicherlich ins Risikomanagement, und zwar genauer ins Risikomanagement im Asset-Management-Prozess. Auch deswegen, weil die Kunden immer selektiver im Verteilen von Risikobudgets werden. Denn sie wollen immer stärker verstehen, welcher Manager wie viel Risiko im Sinne von Abweichung gegenüber welcher Renditequelle beansprucht. Entsprechend differenzierter müssen wir in der Lage sein zu reporten und dies für den Kunden transparent zu machen. Also transparent zu machen, welche Wetten in den Portfolios aufgesetzt wurden, wie die Risikogewichte relativ zur Benchmark gesetzt wurden und so weiter. Hier sehen wir einen grossen Schub von Sophistisierung und von Informationsbedarf seitens der Kunden, aber auch einen doppelten Nutzen, da es uns hilft, die Performance-Qualität weiter zu verbessern, und wir gleichzeitig ein Kundenbedürfnis abholen.

spn: Gibt es für Sie spezielle Pläne oder Herausforderungen, die Sie in Angriff nehmen wollen?

Staub: Es ist sicherlich eine Herausforderung, die etablierten Stärken im Schweizer institutionellen Geschäft mit den Chancen einer globalen Multi-Boutique-Aufstellung zu kombinieren.

spn: Würden Sie einen anderen Asset Manager übernehmen respektive Teams, um noch stärker zu wachsen?

Staub: Wir sind da sehr vorsichtig. Sicherlich haben wir bei Harcourt eine Mehrheitsbeteiligung erworben. Auch deswegen, weil Harcourt ein ganzes Thema besetzt. Diese Strategie bewährt sich auch ausserordentlich gut. Im Gegensatz dazu halten wir Akquisitionen, bei denen es zu einer Überlagerung von Produktkompetenzen und Prozessen im Asset Management kommt, für gefährlich. Deswegen also grundsätzlich eher nein.

spn: Wie sehen Sie sich in der Schweiz positioniert und wen sehen Sie als Íhre grössten Mitbewerber?

Staub: Wir sehen uns sehr gut positioniert und werden als glaubwürdiger, verlässlicher Partner in unseren Kernkompetenzen wahrgenommen. Wir glauben aber, dass wir an der Positionierung und Wahrnehmung unserer globalen Produktlinien, also Value Investing, Sustainable Investing & Themen sowie alternative Anlagen, und hier Hedgefonds und Rohstoffe, noch arbeiten können.

Und noch zum zweiten Teil der Frage: Zu unseren Hauptkonkurrenten zähle ich natürlich die beiden Grossen, also die UBS und CS, und dann beim institutionellen Geschäft speziell Swisscanto, die ZKB und Pictet, und zwar in etwa dieser Reihenfolge.

spn: Gibt es für Sie ein Thema oder einen Mythos, den Sie entlarven wollen?

Staub: Es ist sicher dieser Irrglaube, dass alles in Ordnung ist, wenn man alles passiviert. Denn wissen Sie: Auch ein passiver Allokationsentscheid ist letztendlich ein aktiver Allokationsentscheid.

spn: Was treibt Sie im Moment um?

Staub: Natürlich das Navigieren durch diese Krise, aber auch das Verhindern von durch Angst getriebenen Entscheidungen, auch auf Kundenseite, sowie das Schützen unseres Investment-Prozesses.

spn: Nehmen wir an, wir treffen uns in einem Jahr wieder. Was hat sich bei Ihnen geändert?

Staub: Sicherlich werden wir uns immer noch mit den Folgen der Finanzkrise auseinandersetzen, aber auch diskutieren, wie hoch etwa die daraus entstandenen Inflationsrisiken sind. Zudem glaube ich, dass die Emerging Markets, und hier insbesondere China und Indien, wieder mehr in den Fokus der Öffentlichkeit rücken werden, nicht zu vergessen der Struktur- und Regulierungswandel, mit dem wir uns sicher auseinandersetzen müssen.

spn: Und was wird bei Vontobel neu sein?

Staub: Wir werden einen grossen Schritt weiter sein in der Wahrnehmung im Schweizer institutionellen Markt, aber auch als hochaktiver Asset Manager in einer MultiBoutique-Struktur.

Denn wissen Sie: Je mehr Leute passiv investieren, desto grösser sind die Chancen der kleinen Gruppe, die aktiv investiert.

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