spn: Das Custody-Geschäft ist vielschichtig, facettenreich und komplex, ebenso wie die Anzahl der Dienstleistungen. Frau Grundmann, welche Dienstleistungen werden in Ihrem Hause derzeit besonders nachgefragt?

Michelle Grundmann: Ein sehr grosses Thema ist die zunehmende Komplexität der Risiken, mit denen institutionelle Investoren zunehmend konfrontiert werden. Dies gilt es mit speziell auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenen Produkten abzubilden. Hier sehen wir eine zunehmende Nachfrage, also bei Produkten, die auf eine detaillierte Performance-Messung, ein ausgefeiltes Reporting und Controlling sowie die Erfassung aller möglichen und denkbaren Risiken abzielen.

spn: Herr Berger, Sie sind ein neuer Player auf dem Schweizer Markt. Braucht der Schweizer Markt einen neuen Player, und warum können Sie derartige Custody-Dienstleistungen besser anbieten als die bereits am Markt tätigen Player?

Oliver Berger: Lassen Sie es mich so formulieren. Im Plain Vanilla Custody, also beim Anbieten von Basisdienstleistungen, unterscheiden sich die wenigsten Anbieter. Wenn ein Anbieter Defizite bei der Verwahrung, Verwaltung oder Abwicklung von Wertpapieren oder Wertschriften hat, hat er meines Erachtens als Depotbank sowieso keine Existenzberechtigung auf dem Markt. Sicherlich ist es für den einen oder anderen Anbieter schwieriger, exotischere Märkte abzubilden. Man kann jedoch davon ausgehen, dass diese Basis grundsätzlich vorhanden ist.

spn: Sie zielen also darauf ab, dass Sie sich bei den angebotenen Zusatzdienstleistungen oder anders ausgedrückt den Added-Value-Dienstleistungen unterscheiden?

Berger: Was wir beobachten – und das meine ich wirklich wertfrei –, ist, dass der Schweizer Markt in seiner klassischen Darstellung, also insbesondere durch die Schweizer Banken, die das Global Custody anbieten, durchaus gut sind. Sie sind gut positioniert, sie sind aber nicht Cutting Edge. Und damit meine ich: Die Schweizer Banken sind nicht ganz vorne dabei, wenn es um technische Neuerungen, um Produktneuerungen und um die neuesten Automationen geht. Hier sind die Schweizer Anbieter aus unserer Sicht eher in der Mitte positioniert. Das ist natürlich generell gesprochen und auf keinen Einzelnen bezogen.

spn: Sprich, Sie wollen insbesondere bei technischen Neuerungen und Produktinnovationen punkten?

Berger: Zum Beispiel. Im Vordergrund stehen natürlich auch bei uns ganz klar die individuellen Investment- und Controlling-Bedürfnisse der Kunden. Frau Grundmann hat es ja bereits angesprochen: Auch wir verspüren derzeit insbesondere eine starke Nachfrage nach Produkten, die spezielle Controlling-, Risiko- und Performance-Bedürfnisse abdecken oder Hilfestellung geben, wie man beispielsweise die einzelnen Asset Manager steuern kann.

spn: Wir können die Frage gerne an die Pensionskassen weitergeben. Was für Produkte fragen Sie nach und welche Kriterien sind für Sie entscheidend?

Michelle Grundmann ist First Vice-President und Head of European Pensions bei BNY MellonAsset Servicing (früher: ABN Amro Mellon.ABN Amro Mellon gehört seit 2007 vollständig zur New York Mellon Financial Corporation), wo sie 2003 als Branch Manager startete. Frau Grundmann blickt auf über 20 Jahre an Berufserfahrung zurück und durchlief berufliche Stationen bei JPMorgan in New York und der Chase Manhattan Bank. Zudem war sie Chief Operating Officer bei Merrill Lynch. Grundmann absolvierte einen Bachelor-of-Arts-Abschluss in Kommunikation und Literatur sowie einen MBA-Abschluss an der Fordham University in New York City. ML

Daniel Dubach: Sie sagten es bereits, Basisdienstleistungen wie etwa die Stempelsteuerabwicklung, die Depotführung oder das Koordinieren der Sub-Custodians gehören eindeutig zum Grundpaket. Wer das nicht abbilden kann, hat als Anbieter wenig Chancen.

Es stimmt, es geht primär um die Darstellung der Komplexität und hier sind als Selektionskriterien für unser Haus beispielsweise Fragen entscheidend wie: Beherrscht ein Custodian die Risikomessung? Kann er Peer Groups miteinander vergleichen? Oder: Welcher Stellenwert wird dem Transition Management beigemessen? Denn gerade wenn eine Pensionskasse Manager auswechselt, geht es um viel Geld. Deswegen muss man jemand haben, der das versteht. Dann wiederum spielen auch Rechtsfragen eine entscheidende Rolle. Denn gerade in der Schweiz ergaben sich in den letzten Jahren, insbesondere durch das Kapitalanlagegesetz und den damit einhergehenden Änderungen, oftmals recht kniffelige Rechtsfragen. Da ist es natürlich sehr hilfreich, wenn man auf den Rechtsbeistand eines geschulten Custodians zurückgreifen kann. Und noch zum Reporting: Hier etwa geht für uns der Trend eindeutig hin zu Look-Through-Darstellungen, insbesondere bei den Kollektivanlagen. Das muss ein Custodian leisten können, ebenso wie er alternative Anlagen, die mehr und mehr zu einem festen Bestandteil einer modernen Asset Allocation werden, abbilden können muss. Eine entscheidende Frage lautet hier sicherlich: Wie bekommt man zeitnahe Bewertungen? Und nicht zuletzt sollte er imstande sein externe Manager, die beispielsweise als Multi-Manager-Lösung aufgesetzt sind, quasi unter einem Dach zu führen.

Max-Eric Laubscher: Ich sehe das ähnlich, aber noch ein bisschen differenzierter. Man sieht sicherlich ganz klar, dass sich Basisdienstleistungen und Zusatzdienstleistungen unterscheiden. Das Anbieten von Basisdienstleistungen ist ein Standardgeschäft. Ich sehe einen Global Custodian aber nicht als Generalisten an. Ein Global Custodian muss nicht alles können. Aber die Kernaufgaben, wie beispielsweise die Wertpapierverwahrung mit ihren weltweiten Transaktionen, die müssen reibungslos abgewickelt werden können. Wobei eine Wertpapierverwahrung in der Schweiz, in Deutschland oder in den USA, das ist nicht das Problem. Anspruchsvoll wird es beispielsweise in den Emerging Market oder in – ich sage mal –, kritischen Ländern. Da kann erwartet werden, dass auch mit den entsprechenden Sub-Custodians ein gutes Netzwerk vorhanden ist.

spn: Und worauf legen Sie bei den Zusatzdienstleistungen Wert?

Laubscher: Bei den Zusatzdienstleistungen ist für eine Schweizer Pensionskasse sicherlich die Wertschriftenbuchhaltung ein wichtiges Thema sowie beispielsweise das Einhalten der BVV2-Anlagerichtlinien et cetera, aber auch das Investment Reporting als ein Führungsinstrument ist zentral. Das heisst, hier gilt es alle wesentlichen Daten zusammenzufassen, aufzubereiten und derart zu präsentieren, dass schnell und effektiv die richtigen Schlüsse gezogen werden können, und dies insbesondere auf Risikoebene. Ein weiterer entscheidender Punkt ist sicherlich das Compliance Monitoring, und zwar auf allen Stufen, die für eine Pensionskasse relevant sind. Und nicht zu vergessen, und das hat auch Herr Dubach schon angetönt, die Performance-Attribution, also Zuteilung oder Fragen wie: Wer in der Anlageorganisation macht was? Oder anders gefragt: Welche Organisationseinheit hat welchen Beitrag zum Gesamtergebnis geleistet? Das ist das eine. Das andere ist die Beurteilung der einzelnen Vermögensverwalter, um hier Fragen zu beantworten wie: Wie hoch ist der Beta-Faktor, der Alpha-Faktor oder welche Zusatzleistungen bringt der Manager?

Dies muss man bewerten und zuteilen können respektive in der Lage sein, die Komponenten zu bestimmen, die der Risikosteuerung, und die, die der Performance zugerechnet werden können.

spn: Bewertet diese Ergebnisse auch der Global Custodian oder bedeutet dies, dass Sie die Aufgabenverteilung splitten. Sprich, Sie haben auf der einen Seite einen Global Custodian, der die Daten aufbereitet, und auf der anderen Seite einen Investment Controller, der die Daten analysiert?

Laubscher: Genau. Der Global Custodian bereitet die Informationen auf und führt auch die Wertschriftenbuchhaltung. Der Investment Controller hingegen hat eine ganz andere Rolle. Er ist eine unabhängige Instanz, die den Anlageprozess prüft und direkt an das oberste Gremium rapportiert. Das ist keine Aufgabe, die dem Global Custodian übertragen werden sollte.

Dubach: Das ist bei uns genau dasselbe. Hier macht eine Trennung Sinn, auch aus Corporate-Governance-Gründen. Man muss ja als Pensionskassen-Organisation informiert sein, wie der Investment-Prozess läuft. Also müssen Sie irgendwo eine Instanz haben, die das macht. Das kann man für meine Begriffe nicht noch auch dem Custodian geben.

Oliver Berger begann seine Tätigkeit bei JPMorgan im Jahr 1995 im European Sales Team für die Schweiz, Niederlande, den Mittleren Osten und Italien. Als weitere Stationen folgten von 2000 bis Juli 2002 die Verantwortung für das Relationship Management Team und die Akquisition deutscher Kunden, dann bis August 2005 die Verantwortung für den Akquisitionsbereich in ganz Kontinentaleuropa. Seit September 2005 ist Berger bei Worldwide Securities Services (WSS) Business Executive für Deutschland, Österreich und die Schweiz. In dieser Funktion zeichnet er für 101 Mitarbeiter im Business Development, Relationship Management, Client Service, Operations und Trustee & Fiduciary verantwortlich. Im Juni 2006 wurde Berger zudem in den Vorstand der JPMorgan AG berufen. Berger spricht fliessend Deutsch, Englisch und Französisch. ML

Dr. Edouard Stucki: Das sehe ich auch so, auch wenn eine Depotbank ausgefeilte Risikokennzahlen liefert. Aber die Interpretation dieser Zahlen im Zusammenhang mit der Vermögensanlagestrategie, da braucht es eine andere Rolle. Und da habe ich Zweifel, ob das die Rolle der Depotbank ist.

spn: Ist das oder muss das wirklich so streng getrennt sein? Denn man könnte doch auch sagen: Wenn die Depotbank oder der Custodian schon über derartig zuverlässiges Datenmaterial verfügt, sollte er doch auch in der Lage sein, dieses exakte Zahlenmaterial ausreichend interpretieren zu können?

Daniel Dubach verantwortet seit 1998 die Anlageprodukte und Anlagedienstleistungen der Avadis Vorsorge AG und ist Geschäftsführer der Avadis Anlagestiftung. Das Rüstzeug hierfür erarbeitete sich Dubach unter anderem als Redaktor bei der Wirtschaftszeitung Cash im Ressort Cash-Invest. Weitere berufliche Stationen durchlief Dubach als Prokurist für Zins- und Währungsprodukte der Schweizerischen Bankgesellschaft sowie als Spezialist für Asset & Liability Management bei der Schweizerischen Volksbank. Dubach ist eidg. dipl. Finanz- und Anlageexperte (AZEK Zürich), besitzt einen Abschluss der Nationalökonomie mit Betriebswirtschaft von der Universität Bern und ist Mitautor des Buches „Private Equity und Hedgefonds – Alternative Anlagekategorien im Überblick.“ ML

Matthias Liesch: Wir arbeiten mit unseren Kunden, aber natürlich auch mit externen Consultants sehr partnerschaftlich zusammen. Das bedeutet, es sind verschiedene Prozesse möglich. Natürlich bereiten wir die Daten auf. Wir können diese aber auch selbst interpretieren, sei es alleine, mit einem Consultant zusammen, oder der Consultant interpretiert die Zahlen selbständig. Eine andere Möglichkeit: Der Kunde stellt ein Gremium von Spezialisten zusammen, etwa dem Kunden, dem Consultant und immer häufiger auch dem Global Custodian, in dem alle Risiken und die Anlagestrategie besprochen werden.

Dr. Edouard Stucki ist seit 2003 Senior Investment Consultant im Zürcher Büro von Watson Wyatt. Der promovierte Finanzökonom mit Abschluss an der Universität Sankt Gallen hat 16 Jahre lang als Analyst und Portfolio Manager bei Vontobel, Zurich Financial Services und UBS in Zürich, Chicago und London gewirkt. Bei Watson Wyatt berät Stucki Pensionskassen und Stiftungen in Fragen der Anlageführung, der Anlagestrategie und in der Vermögensverwalter- und Depotbankselektion. Der Vater von drei Söhnen im Teenager-Alter ist von Frühling bis Herbst begeisterter Segler und nimmt dieses Jahr zum ersten Mal an der Bol d’Or auf dem Genfersee teil. Im Winter fährt er in seiner Freizeit Ski und zwischendurch, zu jeder Jahreszeit, liest er gerne Bücher. ML

Stucki: Es stimmt, eine Depotbank oder eine Bank hätte sicherlich die Möglichkeit, Consulting-Funktionen zu übernehmen. Das Problem hierbei: Auch eine gute Bank könnte dann nicht mehr unabhängig sein. Ausser sie schliesst ihre eigenen Dienstleistungen komplett aus. Der Vorteil des Consultants ist gerade seine Unabhängigkeit, da er nicht irgendwelche Interessen vertreten muss.

Dubach: Das möchte ich unterstützen, denn das ist eine wichtige Corporate-Governance-Überlegung. Wir machen zum Beispiel zur Bedingung, wenn jemand Global Custodian sein will, dass er keine Asset-Management-Dienstleistungen betreiben kann. Dann geht das natürlich. Dann könnte man sicherlich auch für solche Zusatzservices stärker noch auf eine geeignete Plattform, ich nenne es mal „Depotbank Plus“, abstellen.

Berger: Ich finde die Trennung sinnvoll, obwohl wir innerhalb von JPMorgan eine ganz klare Chinese Wall Policy haben, das heisst, beim Asset Management und beim Global Custody gibt es keine Überschneidungen, also keine System- und keine Personalüberschneidungen. Das ist definitiv sehr sauber geregelt. Trotzdem bin ich ein Verfechter und sage: Unsere Aufgabe als Global Custodian ist das Reporting und die Transparenz. Die Interpretation überlassen wir den Investment Professionals. Und das sind der Consultant und der Controller oder die Pensionskasse selbst.

Laubscher: Ich möchte das noch einmal aufnehmen. Die Interpretation ist sicher die Aufgabe des Investors, also der Pensionskasse selber. Grundsätzlich bereitet der Custodian die Daten auf und stellt sie zur Verfügung, und die Pensionskasse interpretiert diese Zahlen. Die Pensionskasse ist für die Vermögensanlagen verantwortlich. Und die Verantwortung kann nicht delegiert werden. Nützlich ist es, einen Investment Controller mit einer unabhängigen ständigen ControllingFunktion zu beauftragen.

spn: Sie haben den Consultant beziehungsweise den Controller also quasi als Governance-Einrichtung immer danebenstehen.

Laubscher: Bei uns ist das so, dass wir im operativen Geschäft tagtäglich mit dem Global Custodian arbeiten, interpretieren und regelmässige Sitzungen haben. Aber unser oberstes Gremium, also der Stiftungsrat respektive der Verwaltungsrat, möchte nicht nur auf unsere Meinung abstellen, sondern möchte noch eine unabhängige Drittmeinung hören oder sehen. Und dafür ist ein externer Investment Controller sehr geeignet.

spn: Ihre Meinung hierzu, Herr Liesch.

Liesch: Wir müssen sicherlich auch zwischen der Interpretation und Präsentation der Daten unterscheiden. Was wir häufig machen, ist beispielsweise die Präsentation der Risiko-Rendite-Kennzahlen in vierteljährlichen Meetings. Die Interpretation der Daten mit den entsprechenden Schlussfolgerungen trifft der Kunde in der Folge zusammen mit seinem Consultant. Ein solches Reporting kann bei einem anspruchsvollen Kunden gut und gerne 100 Seiten umfassen. Um dabei die Zahlen richtig zu analysieren und aufzubereiten sowie auf die entscheidenden Dinge aufmerksam zu machen, braucht es einen Experten, der das Reporting in- und auswendig kennt: Das ist in erster Linie der Global Custodian.

spn: Herr Berger sprach es vorhin schon an, Stichwort Chinese Wall Policy. Welche Stellung sollte das Custody in einer Organisation haben?

Stucki: Hier gibt es sicherlich Unterschiede, da wir in der Schweiz das Universalbanken-system haben. So gibt es Depotbanken, ich denke an zwei der kleinen Banken, bei denen das Depotbankgeschäft als Geschäft wahrgenommen wird. Und dann gibt es die Grossbanken, bei denen die Depotbankdienstleistung eher Zuträger für andere Bereiche, beispielsweise das Vermögensberatungsgeschäft ist. Und damit hat das Depotbankgeschäft einen ganz anderen Charakter. Sicherlich bekommt man sehr gute Dienstleistungen von diesen Anbietern. Gleichwohl ist da ein Unterschied gegenüber den grossen Namen im Custody Business, die das Depotbankgeschäft als eigene Division neben den anderen Geschäften führen. Deswegen ist es wichtig, sich insbesondere anzuschauen, wie die Prozesse durchgeführt werden. Hier können sich die einzelnen Depotbanken in kleinen Details, auch bei den Basisdienstleistungen, sehr unterscheiden. Und da kommt auch Farbe in das ganze Geschäft hinein.

Laubscher: Für mich ist eigentlich entscheidend, ob das Custody in einer Organisation eine strategische Dimension und einen strategischen Wert hat oder eben nur als Nebenprodukt beim Anbieter geführt wird. Dies gilt insbesondere für die zukünftige Entwicklung. Sicherlich, wissen Sie, wenn man einen Search respektive Evaluation durchführt, dann werden die Prozesse geprüft und beurteilt. Die Herausforderung liegt jedoch darin, die zukünftige Entwicklung der Anbieter einzuschätzen. Denn die Pensionskasse geht eine strategische Geschäftsbeziehung ein, die auch in Zukunft noch Hand und Fuss haben muss. Darum ist es wichtig für mich, dass das Custody ein strategisches Produkt respektive Feld für den Anbieter ist. Ich bin überzeugt, dass die notwendigen zukünftigen Investitionen in diesem vielfältigen Bereich für die Anbieter weiterhin sehr hoch sein werden.

Dubach: Ich möchte das auch unterstreichen. Beispielsweise suchten wir vor sechs Jahren einen neuen Custodian. Dabei haben wir sehr darauf geachtet, dass man einen Custodian nimmt, der sich spezialisiert hat und alles daransetzt, in diesem Geschäft weiter erfolgreich zu bleiben.

Berger: Es ist, wie Sie sagen. Wenn Custody kein strategisches Geschäft ist, wird irgendwann die Investition in dieses Geschäft, sprich in die Technologie, in die Automation, in das Kunden-Reporting, einfach nicht mehr getätigt. Einfach weil die Höhe der Investition zu gross wird.

Stucki: Da muss man sich jedoch auch die Frage stellen, warum gibt es kleine Custodians, die seit Jahren bestehen und immer noch Spitzenleistungen bringen? Die haben die Mittel nicht und erbringen dennoch Spitzenergebnisse.

Berger: Die brauchen die Mittel auch nicht.

Grundmann: Die Grösse macht den Unterschied. Die grossen Global Custodians müssen jedes Jahr mehr als 100 Millionen Franken in neue Technologie investieren, um die Produkte auf dem neuesten Stand zu halten.

Berger: Genau. Wenn man ein System-Upgrade bei der Privatbank macht, ist dies von der Technologie her sicher genauso herausfordernd wie bei der Grossbank. Gleichwoh, die Höhe der Summen ist einfach anders.

spn: Hierzu gleich eine Anschlussfrage. Wie prüft man die Qualität der angebotenen Custody-Dienstleistungen und wie unterscheiden sich die Custodians?

Liesch: Diese Frage würde mich auch interessieren, beispielsweise sagte Herr Stucki vorhin, dass sich die Anbieter auch bei den Basisdienstleistungen unterscheiden und damit Farbe ins Spiel bringen. Deshalb frage ich mich, in welchen Bereichen wir uns gross bei den Basisdienstleistungen unterscheiden?

Stucki: Das Erste, was mir dazu einfällt, ist das Assessment in den Emerging Markets. Das sind Unterschiede bei den eingebauten Prozessen, sei es bei der Regelmässigkeit der Abstimmungen, bei den Übermittlungsverfahren, die man für die Transaktionen hat, bei den Verträge die man mit den Sub-Custodian-Netzwerken unterhält, den Garantien, die eine Depotbank abgeben kann, um die Erträge gutzuschreiben, sowie Unterschiede bei Corporate-Action-Regeln et cetera.

spn: Gibt es weitere Unterscheidungsmerkmale? Wie ist es beispielsweise um die Abbildbarkeit von komplexen Produkten, etwa alternativen Anlagen wie Hedgefonds, Private Equity oder strukturierten Produkten beschaffen. Können dies alle Custodians leisten, Herr Stucki?

Stucki: Wo man vielleicht einen Schwachpunkt in Anführungszeichen ausmachen kann, oder anders ausgedrückt, wo eine langjährige Lücke besteht, ist in der Abbildung von Derivaten Strategien. Eben, dass man eine Derivate Strategie schnell zum Underlying zuordnen kann, dass man erkennen kann, was diese Strategie beabsichtigt und wie das Derivate-Exposure aussieht. Das Lustige dabei ist: Im Kommentar des BSV zu Derivateregeln in der BVV 2 wird empfohlen, dass man im Detail darlegen können muss, wozu eine Derivate Strategie gefahren wird. Das wird nicht gemacht, weil man es nicht kann.

Berger: Das stimmt nicht. Wir machen das seit zwei Jahren. Das heisst, bei uns werden alle diese Instrumente in ihre Einzelteile zerlegt und dann separat aufgesetzt. Dabei sind wir natürlich darauf angewiesen, vom Anbieter, der dieses Papier strukturiert hat, alle Details zu bekommen.

Stucki: Ich denke, das ist wirklich ein Fortschritt. Gleichwohl gibt es noch weitere Bereiche, die nicht ausreichend geregelt sind. Wenn man beispielsweise alltägliche Derivategeschäfte nimmt, seien es Futures, aber auch Foreign Exchange Forwards, und die als Derivate zum Underlying zuordnen will. Dann bekommen die Depotbanken Mühe. Das wäre ein Wunsch, dass man da weiterge-hen könnte.

Berger: Es stimmt, die Zuordnung ist im Custody-Bereich nicht möglich, aber über die Wertschriftenbuchhaltung ist es eben möglich. Bei den Kunden, mit denen wir zusammenarbeiten, generieren wir eben den Net Asset Value über alle Portfolios, ob das Fonds sind oder – ich nenne es jetzt mal – Direktanlagen. Eben um diesen Standard zu erreichen, da wir sonst verschiedene Standards für verschiedene Berichte hätten.

Stucki: Noch eine Frage an die Anbieter. Wie gewährleisten Sie die Erfassung, das Reporting, das Accounting und die Bewertung von Dach-Hedgefonds oder Single-Hedgefonds?

Liesch: Die Problematik hier ist sicherlich, wie man an die benötigten Informationen kommt. Dabei sind die Preise das kleinste Problem, da wir beispielsweise mittlerweile auch in der Lage sind, die Preise rückwirkend in das Reporting einfliessen zu lassen. Nach wie vor schwierig ist aber, die einzelnen Inhalte der Hedgefonds aufzuschlüsseln. Etwas, das wir seit kurzem anbieten, ist eine Stilanalyse, bei welcher wir versuchen in Hedgefonds reinzuschauen und für den Kunden zu analysieren, ob der Hedgefonds wirklich eine beispielsweise Long-Short-Strategie fährt.

Berger: Das ist natürlich auch wieder eine Aufgabe für einen Consultant oder einen Berater. Ich finde es gar nicht zielführend, mit aller Gewalt zu versuchen in den Hedgefonds reinzuschauen. Was durchaus zielführend ist, ist bei der Abwicklung dieser Hedgefonds die Pensionskasse direkt zu unterstützen. Ich denke, es macht Sinn, dass wir sagen: Wir arbeiten mit 300, 400, 500 Administratoren weltweit zusammen, ihr könnt uns sagen, in welchem Fonds ihr eine Prescription machen möchtet, ihr gebt uns den Betrag an, wir kümmern uns komplett um das Ausfüllen der Dokumentation, um die Cashflows, rein in die Fonds, raus aus den Fonds, und um das Reporting der Anteile, um gegebenenfalls auf monatlicher oder auf Quartalsbasis ein Update der Assets geben zu können.

Stucki: Machen Sie das für jeden beliebigen Anleger?

Berger: Erstmal machen wir das nur da, wo der Kunde sagt, er möchte diesen Hedgefonds-Service in Kauf nehmen. Das ist eine separate, natürlich auch wieder transparent gemachte Dienstleistung, die mit einigen Tausend Franken beziffert wird.

Laubscher: Man sollte sich bewusst sein, dass das Custody-Geschäft ein sehr komplexes Geschäft ist. Die Abwicklung einer Transaktion mag vielleicht in der Schweiz relativ einfach sein, ist aber in den Emerging Markets oder auch bei Private Equity sowie bei Hedgefonds eine komplexe Sache. Die Erwartung, dass das Custody durch alle Dach-Hedgefonds den Durchblick hat, die habe ich nicht. Das ist nicht die Aufgabe des Custodians. Das sind teilweise sehr komplexe Produkte und da empfehle ich zusätzlich noch Überwachungs- und Controlling-Funktionen auszuüben. Wenn der Custodian natürlich noch zusätzlich Dienste in diesem Bereich anbietet, ist es erfreulich. Aber das ist sicherlich keine Basisdienstleistung.

Stucki: Ich will da mit Ihnen streiten. Denn erstens sehe ich Depotbanken als sehr komplexe Organisationen, viel komplexer als die Vermögensverwaltung. Und Depotbanken können einiges. Die Erfassung von Hedgefonds ist eigentlich im Wesentlichen nichts anderes als Stammdaten von Investments zu erfassen, wobei es schwierig ist, an diese Stammdaten zu kommen. Aber ich verstehe nicht, warum eine Depotbank das nicht tun können soll.

Laubscher: Wenn man Hedgefonds bewertet und analysiert, dann genügt es meines Erachtens nicht, dass man nur Risikomodelle nach Markowitz einsetzt und von einer Normalverteilung ausgeht. In diesem Bereich sind die „fat tails“ für die Risikobeurteilung sehr relevant. Die Hedgefonds müssen für die Risikobeurteilung im Detail analysiert werden. Und das ist für einen Custodian sehr schwierig.

Stucki: Dann reden wir aneinander vorbei. Was ich meine, ist: Die Depotbank meldet, wann ein Capital Call gemacht werden muss, erfasst diesen automatisch, so dass die Depotbank weiss, wann eine Ausschüttung folgt, wenn es eine gibt, eben dass die Depotbank die Bewertung des Hedgefonds erfasst. Nur das. Aber nicht einmal das wollen manche Anbieter letztendlich machen.

Laubscher: Das sollte natürlich schon möglich sein.

spn: Herr Dubach, wie prüft Ihre Pensionskasse die Qualität der Dienstleistungen?

Dubach: Wissen Sie, auf Ihre Frage könnte man eine ehrliche oder eine unehrliche Antwort geben. Die unehrliche klingt wunderschön. Man macht ein Ausschreibungsverfahren mit einem geeigneten Consultant. Dann macht man ein ausgiebiges Ausschreibungsverfahren, kreiert einen ausführlichen Kriterienkatalog, wertet und entscheidet dann. Das entscheidende Detail liegt jedoch, wenn man die ehrliche Antwort gibt, in dem, wie man wertet. Wir sind jedenfalls in den letzten Jahren pragmatischer geworden. Denn es geht auch sehr stark um einzelne Köpfe, das heisst Leute, die man kennt und mit denen man sich in diesen Organisationen umgibt. Deswegen ist es wichtig, dass man der Organisation auch vertraut. Das ist absolut entscheidend.

Stucki: Ich möchte hier noch ergänzen, dass auch noch entscheidend ist, wie das Clients Relationship einer Depotbank geführt wird, etwa dass man eine Konstanz in einer Person hat oder dass der Clients Relationship Manager nicht überfordert ist, eben dass man möglichst die gleiche Person über die Zeit hat. Das macht enorm viel aus.

Berger: Aber ich denke, es ist auch ganz wichtig, die Dienstleistung messbar zu machen. Messbar machen auf Quartalsebene oder auf Monatsebene. Eben dass man sich mit dem Kunden die Prozesse gemeinsam anschaut und Fragen erörtert wie: Wie viele Settlements sind durchgelaufen, gab es Fehler und wo kamen diese Fehler her? Kamen sie vom Broker, vom Asset Manager oder vom Custodian? Das lässt sich auf alle Sparten beliebig ausweiten. Der Kunde muss natürlich auch die Energie aufbringen, sich etwa einmal im Quartal mit dem Custodian hinzusetzen und das, was messbar gemacht wurde, durchzusprechen. Dann kann es eigentlich nicht mehr zu ganz grossen Überraschungen kommen.

Liesch: Ganz wichtig ist nicht nur die Kontinuität in der Kundenbetreuung, sondern auch die Konstanz in der Betreuung der Asset Manager. So haben wir viele Mitarbeiter, die seit Jahren mit den unterschiedlichen Asset Managern zusammenarbeiten. Insgesamt betreuen wir hier etwa 450 Vermögensverwalter weltweit. Dabei ist es wichtig, dass auch dort eine grosse Konstanz vorherrscht, um solche Fehler reduzieren zu können.

Grundmann: Es stimmt, die richtigen Leute sind sehr wichtig. Gleichwohl ist es auch wichtig, die unterlaufenden Prozesse, sei es monatlich, sei es täglich, eben je nach Anforderung operativ exakt zu kontrollieren.

Dubach: Wir sind sogar ein Kunde, der bei Service Level Agreements (SLAs) Deadlines festgesetzt hat. Wir müssen beispielsweise bis zu täglich die Nettoinventarwerte haben. Das ist dann eine andere Welt, denn diese Service Level Agreements müssen bei Bedarf auch durchgesetzt werden.

Grundmann: Deswegen kann es sicherlich hilfreich sein, wenn man SLAs verbindlich als Teil des Vertrages niederschreibt, auch wenn der Custodian gegebenenfalls mit Restriktionen rechnen muss. Denn auf der anderen Seite dienen diese als Ansporn, damit die Prozesse reibungslos laufen.

Berger: Es stimmt, auch wir haben SLAs teilweise als Anhänge der Verträge verbindlich festgesetzt, dokumentiert und aufgelistet. Somit ist es ein Leitfaden, der, auch bei einem Personalwechsel, die Rahmenbedingungen exakt beschreibt. Das hilft sehr.

spn: Haben Sie bei Ihren SLAs auch Strafen festgesetzt, also wenn beispielsweise Herr Dubach seine Nettoinventarwerte zwei Tage zu spät bekommt?

Berger: Natürlich nicht (lacht).

Dubach: Es steht nicht in den SLAs. Nur wenn der Custodian zwei Tage zu spät liefert und wir aufgrund des Vertrages einen Schaden nachweisen können, können Schadensersatzansprüche geltend gemacht werden.

Berger: Es kommt natürlich auch immer darauf an, um was für einen Fonds es sich handelt, also um einen institutionellen oder einen Retail-Fonds. Wenn man bei einem Retail-Fonds die Preise zu spät liefert, ist die Konsequenz klar, dass auch der Schaden korrigiert werden muss. Deswegen besteht das Ziel derartiger Vereinbarungen ja darin, Probleme zu vermeiden und einfach die Rahmenbedingungen zu setzen. Aber schlussendlich muss es ja im eigenen Interesse jedes Dienstleisters liegen, dass er seine Deadlines einhält, sonst dürfte man als Dienstleister gar nicht antreten.

spn: Herr Laubscher, wie prüfen Sie den Custodian?

Laubscher: Für eine Pensionskasse ist es wichtig, dass genügend Ressourcen für die Evaluation eines Custodys zur Verfügung stehen. Also einerseits Zeit, Personen, aber auch die notwendigen finanziellen Mittel. Denn das ist ein grösseres Projekt, dem man entsprechend Rechnung tragen sollte.

Dubach: Im Tagesgeschäft sehen Sie schnell, ob die Arbeit zufriedenstellend ist oder nicht, weil da schnell Diskrepanzen auftreten, die Anlass zu Korrekturen geben.

spn: Wie beurteilen Sie die Marktsituation? Ist das ein Verdrängungsmarkt oder eher noch ein Wachstumsmarkt?

Laubscher: Wir haben in der Schweiz ja das Glück, dass der Schweizer Finanzplatz sehr stark ist. Da spürt man natürlich, dass es auf dem Schweizer Markt nicht wenige Schweizer Banken gibt, die ein sehr starkes Custody führen und über die notwendigen Ressourcen verfügen. Es ist aber auch sehr wichtig und begrüssenswert, dass ausländische Anbieter in diesen Markt eindringen. Einfach weil die Konkurrenz das Geschäft belebt und der Markt deswegen besser und effizienter wird. Und davon profitiert der gesamte Finanzplatz Schweiz.

Berger: Es ist beides. Es ist ein Verdrängungswettbewerb, aber es ist auch noch ein Wachstumsmarkt. Das eine schliesst das andere nicht aus. Wie ich vorhin schon gesagt habe, ist die Konstellation der Schweizer Banken sehr dominant, aber es gibt auch einige ausländische Namen, die mit neuen Konzepten und neuen Produkten Erfolg haben. Aber dagegen steht klar ein schon sehr gefestigter Markt, gegen den wir antreten müssen.

Dubach: Für mich ist das ganz klar ein Verdrängungsmarkt, denn der Kuchen ist grundsätzlich schon mal verteilt. Auch aus historischen Gründen, einfach da die Schweizer Banken natürlich die ganze Wertschöpfungskette immer schon abgedeckt haben. Da ist es sicher für neue Anbieter schwierig, sich ein Stück des Kuchens zu holen. Aber es ist auch ein Verdrängungswettkampf, der in den nächsten paar Jahren sicherlich in eine noch schärfere Phase gehen wird. Es ist eben alles auch eine Frage des Volumens, des Preises und der Margen. Und anscheinend lockt das die Ausländer, respektive hier sehen sie noch ausreichend Potenzial.

spn: Sie sagten, es ist auch eine Frage des Preises. Wie steht es denn um die Preisgestaltung bei den Custodians?

Dubach: Sicherlich hätten wir als „Grosse“ auch etwas davon, wenn der Wettbewerb noch schärfer wird. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass es beispielsweise sicherlich eine Schweizer Spezialität oder eine Spezialität von Schweizer Custodians ist, sogenannte „All-in-Fees“ zu berechnen, die sich auf individuell zugeschnittene „Packages“ beziehen, die nicht immer miteinander verglichen werden können.

Liesch: Da muss ich vehement widersprechen. Wir beispielsweise machen unsere Preisgestaltung derart, dass wir Basis-Fees für unsere Basisdienstleistungen verlangen und Zusatzdienstleistungen separat berechnen, und zwar sehr klar und detailliert auflisten. Dies wird im Anhang des Vertrages explizit erfasst. Wir sind da für sehr grosse Transparenz, teilweise mit dem Nachteil, dass wir im Preisvergleich zu anderen Anbietern schlechter abschneiden. „All-in-Fees“ berechnen wir nur auf Wunsch des Kunden.

Dubach: Das tönt sicher schön. Häufig ist es jedoch so, dass für uns transparente Preisvergleiche nach wie vor schwierig sind.

spn: Jetzt gleich mehrere Fragen. Herr Berger, Sie deuteten schon mehrmals an, dass Sie mit neuen Produkten und Konzepten den Schweizer Markt erobern wollen. Welche sind das genau und halfen Ihnen diese Produkte und Konzepte beispielsweise dabei, kürzlich das Mandat der grössten öffentlichen Schweizer Pensionskasse Publica zu gewinnen?

Und noch eine Frage an Herrn Laubscher: Auch Sie haben vor kurzer Zeit eine Ausschreibung durchgeführt. Bei Ihnen hat ein einheimischer Custody-Anbieter, die UBS, gewonnen. Können Sie kurz die Gründe referieren, warum die UBS das Rennen gemacht hat?

Laubscher: Ja, wir haben eine umfangreiche Ausschreibung gemacht. Das war ein Projekt und ging etwa über acht Monate. Als Erstens haben wir einen professionellen Berater engagiert. Gemeinsam wurde eine Longlist von etwa zehn Anbieter definiert. Nach einer ersten Evaluation haben wir uns noch auf vier Anbieter fokussiert, und von diesen vieren schliesslich auf zwei. Am Ende des Evaluationsprozesses erhielt derjenige Anbieter den Zuschlag, der in der Gesamtbetrachtung unsere Bedürfnisse am besten erfüllen konnte.

spn: Und wie lauten speziell Ihre Bedürfnisse?

Laubscher: Da gibt es natürlich eine Vielzahl von verschiedenen Punkten und Fragen, die wichtig sind. Beispielsweise: Funktioniert das Tagesgeschäft reibungslos, wie ist es aufgesetzt und wie laufen die Prozesse? Aber es geht auch um Gebühren und Fragen wie: Wie viel kostet die Buchhaltung? Wie viel das Investment Reporting? Et cetera.

Berger: Es gibt sicherlich nicht den goldenen Schlüssel, mit dem jede Türe aufgeht, da es wirklich sehr individuell erstmal auf die handelnden Personen ankommt. Und die stellen sich Fragen. Was habe ich als Leiter der Pensionskasse für Ziele? Was ist meine Vision für die Pensionskasse, für die Anlagestiftung? Was sind die Prioritäten, die ich mir selber intern gesetzt habe, die mir vielleicht meine Gremien gesetzt haben? Und wie kann ich mich auf die Reise begeben?

Und dann kommen natürlich die Diensleister ins Spiel, die verschiedene Produkte anbieten, die sich teilweise überschneiden, teilweise alle eigene Ausprägungen und Nuancen haben.

Aber erst dann, wenn man in diesen Prozess und Dialog eintaucht, wenn man sich diese speziellen Anforderungen anschaut und analysiert, ist es möglich, passgenaue Lösungen zu strukturieren und sich auf die Suche nach dem passenden Schlüssel zu machen.

spn: Verspüren Sie in jüngster Zeit wirklich mehr Wettbewerb, also müssen Sie jetzt, sagen wir gegen zehn Wettbewerber antreten, und früher waren es lediglich fünf, und weshalb?

Liesch: Wir stellen vor allem fest, dass die Kundenanforderungen stetig zugenommen haben. So verlangen unsere Kunden beispielsweise beim Reporting immer anspruchsvollere Dienstleistungen und immer genauere Auswertungen. Zudem müssen sich Kunden auch stetig an die veränderten Marktverhältnisse anpassen, Stichwort Proxy Voting. Hier verlangen sie beispielsweise aus Corporate-Governance-Gründen vermehrt, die Stimmrechte selbst wahrzunehmen. Das sind Bedürfnisse, die relativ neu sind. Ja, es stimmt, wir merken, dass die Kunden immer mehr von uns verlangen, aber die Bereitschaft, den entsprechenden Preis dafür zu bezahlen, abnimmt. Daher sehen wir die Konkurrenz natürlich schon. Das macht es für uns gleichwohl in

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