Michael Brandenberger, Complementa Investment- Controlling AG, COO

Es muss anscheinend immer erst zu Ungereimtheiten kommen, damit ein Thema wie in diesem Fall die Pension Fund Governance verstärkt in das Bewusstsein von Marktteilnehmern kommt. Fälle wie Swissfirst – und genau das ist derzeit die grosse Ungereimtheit – rütteln auf. Nicht wenige Pensionskassenverantwortliche haben sich in den vergangenen Wochen gefragt, ob so etwas in der eigenen Organisation auch möglich gewesen wäre. Nichtsdestotrotz, auch ohne Ungereimtheiten muss das Thema Pension Fund Governance endlich auf der Agenda jeder modernen Pensionskasse stehen.

Konflikte liegen in der Natur der Beziehungen

Naturgemäss stimmen die Interessen einer Pensionskasse oder eines Versorgungswerks nicht zwingend mit den Interessen der Stakeholder überein. Und diese inkongruenten Interessen gilt es in die richtige Balance zu bringen. Die theoretische Begründung liefert die Prinzipal-Agent-Theorie: Der Prinzipal, beispielsweise die Versicherten, nutzen den Agenten, in diesem Fall die Pensionskassenverantwortlichen, um eigene Ziele zu verfolgen. Der Prinzipal erwartet vom Agenten, dass sich dieser voll und ganz für die Auftragserfüllung einsetzt. Also nicht seine eigenen Ziele, sondern die Ziele des Prinzipals verfolgt. Demgegenüber hat der Agent einen Informationsvorsprung, da er den Erfolg seines Handelns besser beurteilen kann. Er kann diese Informationsasymmetrie zu Ungunsten des Prinzipals für seine eigenen Zwecke nutzen. Die unterschiedlichen Risikoneigungen bergen weitere Konflikte. Gute Chancen also, dass unterm Strich lediglich Second-Best-Lösungen erzielt werden.

Auf zu First-Best-Lösungen

Wobei wir wieder beim Thema Pension Fund Governance wären. „Bei der Pension Fund Governance geht es darum, die Assets der Stakeholder so zu verwalten, dass eine optimale Sorgfalt angewendet wird und das Verlustrisiko, also das Risiko in der Zukunft nicht die erwartete Rente zu bekommen, zu minimieren“, sagt Michael Brandenberger, Chief Operating Officer bei der Complementa Investment-Controlling AG in St. Gallen und verweist auf einen weiteren Punkt, der die Wichtigkeit des Themas unterstreicht: Die Solidarhaftung des Stiftungsrats. Allein schon deswegen wird der Stiftungsrat alles daran setzen, Haftungsfälle zu vermeiden. Vor allem wenn sich die Haftungsfälle häufen. Der Durchdringungsgrad ist laut Brandenberger bei Schweizer Pensionskassen hoch – zumindest wenn man Pension Fund Governance ausschliesslich mit Investment Controlling gleichsetzt. Würden als Kriterium aber optimale Pension-Fund-Governance-Strukturen dienen, dann sei der Durchdringungsgrad noch nicht sehr ausgeprägt. Stellt sich also die Frage, was unter optimalen Pension-Fund-Governance-Strukturen zu verstehen ist. „Pension Fund Governance ist die Gesamtheit der Grundsätze und Regeln über Organisation, Verhalten und Transparenz, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf oberster Entscheidungsebene zu einem ausgewogenen Verhältnis von Leistung und Kontrolle führen“, sagt Werner Koradi, Berater und Pensionskassenexperte bei Hewitt Associates in Zürich. Koradi stellt tendenziell fest, dass die grossen Pensionskassen diesbezüglich schon weit fortgeschritten sind. Auch mit der Struktur, Umsetzung und Überwachung. Die mittelgrossen Pensionskassen hingegen befänden sich noch eher in der „Mitte der Diskussion.“

Immer positiv denken

Dennoch stellt Koradi bei zahlreichen Gesprächen auch fest, dass das Thema Pension Fund Governance oft „negativ besetzt“ ist. Und zwar aus mehreren Gründen. Pension Fund Governance wird oft mit Regulierung, wenn nicht gar mit Überregulierung, staatlicher Aufsicht und Kontrolle verbunden. Daneben wird es als eine zusätzliche Last, wie beispielsweise der Sarbanes Oxley Act, empfunden. Und nicht zu vergessen: Pension Fund Governance kostet Geld und Zeit, zudem entsteht erheblicher administrativer Aufwand. Und es dient nicht zur sofortigen Produktivitätssteigerung und Effizienzgewinnung. „Hier muss ein Umdenken stattfinden. Beim Thema Pension Governance geht es darum, die Kontrolle zu behalten. Insbesondere sollte die Vernetzung verschiedener Aspekte – wie beispielsweise Kosten, Prozesse, Sensibilisierung der Versicherten – und das Zusammenspiel der Firmen- und Pensionskassenseite verstanden und auch genutzt werden. Das ist zum Vorteil jeder Pensionskasse und nicht zu ihrem Nachteil“, fordert Koradi deshalb.

Gleichzeitig steigen jedoch die Befürchtungen anderer Marktteilnehmer, dass sich die Politiker aufgrund des Falls Swissfirst profilieren wollen und werden. Profilieren dahingehend, dass sie die Regulierungsdichte weiter verschärfen und die Freiwilligkeit sinnvoller Regeln, wie beispielsweise dem Verhaltenskodex in der beruflichen Vorsorge (www.verhaltenskodex.ch), weiter einschränken werden. Alles nach dem Motto: Was hat die Freiwilligkeit gebracht? Wir brauchen mehr Gesetze!

Selbst ist die Regulierung

Doch es gibt auch andere Stimmen, die an die freiwillige Selbstregulierung glauben. „Wir haben uns der Diskussion schon früh gestellt und richten uns seit Mai 2000 nach dem Verhaltenskodex“, sagt Christoph Oeschger, Geschäftsführer der ABB Versorgungseinrichtungen. Ein Kodex, der im Sinne einer Selbstregulierung festlegt, welche Personen sich nach welchen Richtlinien zu verhalten haben. Der Kodex fordert beispielsweise, sämtliche Quellen offen zu legen, die Interessenskonflikte generieren könnten und sich gegen Vorteilsnahme zu positionieren. Doch die ABB Versorgungseinrichtungen gingen noch weiter. Oeschger und sein Team haben den Kodex als Basis genommen. Darauf aufbauend analysierten sie weitere Branchen. Insbesondere Branchen die in der Gefahr stehen, mit ähnlichen Interessenskonflikten in Berührung zu kommen. Im speziellen waren das die Treuhand- sowie die Bankenbranche. Mit Unterstützung von Vertretern dieser Branchen wurde anschliessend ein noch weitergehender eigener Kodex geschaffen. Dieser ist für die Pensionskasse verpflichtend und bindend. „Sicherlich muss jemand, der Vermögensvorteile entgegen nimmt, diese auch offen legen und bewilligen lassen. Das gleiche gilt für sämtliche Sitze in Gremien, Parteien und Vereine. Des Weiteren wählen wir jedes Jahr stichprobenartig nach dem Zufallsprinzip eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern aus, die von einer externen neutralen Stelle einer eingehenden Kontrolle unterzogen werden. Hier werden unter anderem die Vermögensverhältnisse überprüft, ob zum Beispiel Wertschriftentransaktionen durchgeführt wurden und etliches mehr“, erklärt Oeschger.

Christoph Oeschger, Geschäftsführer
ABB Versorgungseinrichtungen

Doch nicht nur der Verhaltenskodex beschäftigt sich mit diesem Themenkomplex. Auch die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung in Europa (OECD) hat Pension-Fund-Governance-Regeln verabschiedet. Darin heisst es, dass die Pension-Fund-Governance-Regeln so formuliert und ausgestaltet sein müssen, dass sie dem Ziel einer Pensionskasse, einer sicheren Vermögensquelle für Renten- und Versorgungsleistungen, gerecht werden. Zudem muss die Leitungs- und Handlungsvollmacht für den Stiftungsrat umfassend, eindeutig und bindend in der Governance beschrieben werden. Gleiches gilt für die Anforderungen an die fachliche und persönliche Eignung. Des weiteren wird empfohlen, externe Experten hinzuzuziehen, wenn für wichtige Entscheidungen zusätzliches Fachwissen benötigt wird, beispielsweise bei der strategischen Asset Allocation, wenn die Pensionskasse selbst nicht über ein adäquates Asset-Liability-Modell verfügt. Daneben empfehlen die Richtlinien der OECD, effiziente interne Auswahl-, Beobachtungs-, Berichterstattungs- und Kontrollprozesse zu etablieren und geeignete Vergütungs- und Anreizsysteme zu schaffen. Denn eine Versorgungseinrichtung unterhält vielfältige Auftragsbeziehungen zu externen Fachexperten, etwa Asset Managern, Aktuaren oder Consultants – das Prinzipal-Agent-Problem lässt grüssen. Gleichzeitig gelten weit reichende Offenlegungspflichten, sowie Informations- und Beschwerderechte für die Versorgungsberechtigten.

Fragen über Fragen

Und in der Tat, beim Thema Pension Fund Governance gilt es etliche Bereiche, beispielsweise Strategieausrichtung, Kostenmanagement, Risikominimierung, Prozessoptimierung, Sensibilisierung der Mitarbeiter und Versicherten, globaler sowie lokaler Ansatz, aufeinander abzustimmen. Gleichzeitig sind offene Fragen zu klären. Werden die Stiftungsräte aus- und weitergebildet? Und wenn ja, wie oft? Wie sind die Compliance-Richtlinien gestaltet? Wie setzen sich die Verbindlichkeiten zusammen? Wie ist die Risikostruktur der Verbindlichkeiten beschaffen? In welchen Abständen wird eine Asset-Liability-Studie durchgeführt? Werden externe Consultants zu Rate gezogen? Wie wird die strategische Asset Allocation umgesetzt und kontrolliert? Ist die Pensionskasse in ihren Anlageentscheidungen vollständig unabhängig? Laufen die Informationsprozesse transparent ab? Ist die Aufbau- und Ablauforganisation auf dem neuesten Stand? Werden die Aktionärsinteressen wahrgenommen? Die Reihe der Fragen liesse sich beliebig fortsetzen.


Abbildung: Pension-Governance-Matrix, Hewitt Take Control 2006.

„Die Hauptkonflikte schlummern sicher im Vermögensverwaltungsgeschäft. Stichwort Loyalität in der Vermögensverwaltung. Wir vergeben ausschliesslich externe Mandate. Eine Vorgehensweise, mit der wir viele derartiger Konflikte ausschliessen können“, sagt Oeschger. Für andere wiederum reicht es nicht aus, lediglich die Reglementarien aufzustellen. „Ganz wichtig ist, dass die Verantwortlichen auch in der Lage sind, die Einhaltung dieser vorgegebenen Prozesse zu kontrollieren“, sagt Michael Brandenberger. Ein weiterer wichtiger Bereich ist die Informationsversorgung. So nützt es beispielsweise wenig, wenn die Organisation zwar gut aufgestellt ist, die Informationen jedoch nicht zum obersten Gremium durchkommen oder durch operative Stellen gefiltert werden. Ein weiteres Problem: Die Entscheidungsprozesse in den Entscheidungsgremien sind derart ausgestaltet, dass nicht effizient entschieden werden kann. Da fruchtet es auch nichts, wenn zwar alle Informationen vorhanden sind, aufgrund der Informationen jedoch nichts unternommen werden kann oder wird. „Summa Summarum braucht es die Bereitschaft und den Einsatz des Stiftungsrats, und zwar höchst selbst, um eine wirkungsvolle Pension Fund Governance durchzusetzen“, erklärt Brandenberger weiter. Wichtig ist zudem, dass die Verhaltensregeln etwa an Gesetzesänderungen angepasst werden. „Und zwar auf allen Ebenen und innerhalb der vorgegebenen Fristen, also vom Stiftungsrat über den Geschäftsführer bis hin zum Sachbearbeiter. Aber auch von den externen Stellen wie den Aufsichtsbehörden, den Kontrollstellen und Versicherungsbehörden“, erklärt Koradi.

Werner Koradi, Hewitt Associates, Consultant

Der Blick in die Glaskugel

Doch wie wird es um die Zukunft einer freiwilligen Pension Fund Governance in der Schweiz beschaffen sein? „Es wird sicherlich eine verschärfte Aufsicht geben“, sagt Koradi. Gleichwohl ist er positiv gestimmt: „Dies muss jedoch nicht zum Nachteil der Marktteilnehmer sein. Denn gleichzeitig wird sich die Effizienz erhöhen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten des obersten Führungsorgans werden klarer umschrieben und der Selbstregulierung wird ein noch grösserer Stellenwert zugewiesen.“ Gleichwohl verweist Koradi darauf, dass ein massiver politischer Gegendruck nötig sein wird. Und zwar ein Gegendruck zu den kontinuierlichen Bemühungen der Politik, zusätzliche Gesetze und Regulierungsvorschriften zu erlassen. Dieser Gegendruck sollte die Vorzüge der Freiwilligkeit betonen, die Verantwortlichkeit des Handelns, aber auch die Entschiedenheit des Handelns, wenn gegen Regeln verstossen würde. Für Brandenberger geht die Reise in Richtung einer verstärkten Aus- und Fortbildung insbesondere der Stiftungsräte. Gleichzeitig ist er der Meinung, dass es zu einer Steigerung des Bewusstseins der Gremien kommen wird, welche Entscheidungsmöglichkeiten aber auch welche Verantwortung ihnen obliegen. Parallel dazu werden Änderungen in der Aufsichtspraxis die Kassen dazu bewegen, sich dem Thema intensiver zu widmen. Auf welche Art auch immer.

Regeln müssen gelebt werden

Fazit: Wie eine Pensionskasse geführt wird, kann niemandem egal sein. Vor allem nicht, wenn man die Höhe der Summen betrachtet, die hier bewegt werden: rund 660 Milliarden Schweizer Franken. Verhaltensanweisungen für eine gute Pension Fund Governance gibt es in der Schweiz zur Genüge. Hier muss die Politik nicht mehr bemüht werden. Ganz im Gegenteil. Denn neben dem Begriff des Marktversagens, den die Politik für ihr „notwendiges“ Einschreiten so gerne bemüht, gibt es auch den Begriff des Politikversagens. Sprich: suboptimale Lösungen. Anders ausgedrückt: Zu viele Köche verderben den Brei. Doch eine gute Governance zu haben, das ist nur das eine. Das andere ist, wie die Regeln über die Zeit angepasst werden. Auch das ist wichtig. Sonst hat man zwar Regeln, aber kein Momentum.

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Praxisbeispiel Shell

Wenn man weltweit rund 55 Milliarden Dollar Pensionsverbindlichkeiten ausweist – die grössten davon in Großbritannien, Holland und in den USA – und rund 200 Pensionsfonds zu koordinieren hat, dann wundert es nicht, wenn die Pension Fund Governance eine sehr gewichtige Rolle spielt. „Wir haben vergangenes Jahr diesbezüglich einen sehr wichtigen Schritt unternommen und die gesamten Asset-Management-Dienstleistungen unserer Pensionsfonds zentralisiert“, sagt Andrew Longden, Executive Vice President der Group Treasury bei Shell in London. Seit diesem Zeitpunkt kommt der Shell Asset Management Company (Samco) in Den Haag eine Vielzahl an Aufgaben zu. Samco ist beispielsweise verantwortlich für das gesamte Asset Management.
Die Schlüsselelemente von Shells Pension Fund Governance bestehen dabei aus den Investment-Richtlinien sowie dem „Code of Practice“, den die jeweiligen Shell-Einheiten anerkennen müssen. Zusätzlich wird den einzelnen Boards empfohlen, regelmässig Asset-Liability-Studien durchzuführen. Samco steht  beratend zur Seite. Ferner werden globale Asset-Liability-Studien für die ganze Shell-Gruppe durchgeführt. Der globale Aktuar hierfür ist Mercer. Des Weiteren legt Shell großen Wert auf ihr Risikomanagement, und zwar auf Länder- und auf globaler Ebene. „Wir sind sehr darum bemüht, dass die einzelnen Pensionsfonds mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 Prozent jedes Jahr voll ausfinanziert bleiben“, sagt Alan Davies, Vice President Pensions Investment Policy and Advice. ML

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