Ein Privatbankier mit starkem sozialem Engagement: Das ist Eric G. Sarasin. Denn neben der Leitung des Geschäftsbereichs Private&Institutional Clients bei der Bank Sarasin ist Sarasin unter anderem Präsident der Handelskammer Deutschland-Schweiz, Honorary Treasurer des WWF, Mitglied des Swiss Advisory Board der Swiss American Association sowie in zahlreichen anderen gemeinnützigen Stiftungen im In- und Ausland aktiv.

Das heisst natürlich nicht, dass er seine Aufgabe im Management Committee der Bank Sarasin vernachlässigt. Ganz im Gegenteil. Auf diese Aufgabe wurde er schon früh vorbereitet: So absolvierte Sarasin neben einer Ausbildung zum Bankkaufmann in Basel ein Business Degree in Finance&Investments am Babson College in Boston sowie einen Abschluss an der Swiss Banking School.

Doch nicht nur das. Danach war er ab 1980 zwei Jahre bei Pictet in Genf als Finanzanalyst tätig sowie von 1985 bis 1988 als Senior Account Officer bei der Citibank in New York. Zusätzliche Ausbildungen genoss Sarasin zudem bei Morgan Guaranty sowie Kidder, Peabody – ebenfalls in New York. Sarasin ist seit 1988 bei der Bank Sarasin.

ML

Für Aris Prepoudis hat 2008 gut angefangen. Der Grund: Prepoudis wurde Anfang des Jahres zum neuen Managing Director, Institutional Clients, bei Sarasin ernannt. Das Rüstzeug hierfür erarbeitete sich der 1969 Geborene unter anderem bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft STG- Coopers & Lybrand sowie in der Bankenprüfung bei Ernst & Young in Basel.

Prepoudis ist seit 2000 bei Sarasin, wo er im Marketing für institutionelle Kunden begann. Danach trug er über verschiedene regionale Vertriebseinheiten zur Entwicklung des Geschäftsfeldes Institutional Clients bei.
Prepoudis absolvierte eine Banklehre und ist Betriebsökonom der Höheren Wirtschafts- und Verwaltungsschule Basel.   

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spn: Herr Sarasin, wie ist Sarasin im institutionellen Geschäft positioniert?

Eric G. Sarasin: Die Strategie der Bank Sarasin basiert auf drei Eckpfeilern: Wir positionieren uns als echte, internationale Schweizer Privatbank, bei der auch dem institutionellen Geschäft entscheidende Bedeutung zukommt. Deswegen haben wir uns schon vor etwa drei Jahren entschlossen, das Management des Private Bankings und des institutionellen Geschäftes zusammenzulegen. Mit dieser Struktur sind wir einfach näher an den Bedürfnissen unserer Kunden. Zudem gibt es Synergien, die es auszunutzen gilt.

Als zweiten Punkt setzt die Bank auf organisches Wachstum in ausgewählten Wachstumsmärkten. Beispielsweise haben wir aktuell neue Niederlassungen in Frankfurt, Bahrain (vorbehältlich des Erhalts der erforderlichen Lizenz) und Qatar gegründet.

Und nicht zuletzt fokussiert sich die Bank auf ihre Kernkompetenzen: So sind der Verkauf von Teilen des Brokerage-Geschäftes an die NZB Neue Zürcher Bank, der Verkauf der luxemburgischen Tochtergesellschaft sowie die angestrebte Gründung der bank zweiplus ag als Joint Venture mit der AIG Private Bank Ausdruck dieser Fokussierung. Hierbei bietet uns die Rabobank, die seit 2007 Mehrheitsaktionärin ist, mit ihrem Triple-A-Rating ein hohes Mass an Sicherheit.

spn: Wie hat sich das institutionelle Geschäft im vergangenen Jahr entwickelt und welche Ziele verfolgen Sie?

Aris Prepoudis: Wir haben im vergangenen Jahr im institutionellen Geschäft netto rund 1,5 Milliarden Schweizer Franken an Vermögen dazugewonnen. Mit dem Ergebnis, dass wir mittlerweile im institutionellen Geschäft rund 13 Milliarden Schweizer Franken verwalten – natürlich den Hauptanteil in der Schweiz. Wir sehen aber auch, dass wir mittlerweile rund 50 Prozent des Wachstums ausserhalb der Schweiz erzielen. Eine Tendenz, die sich sicherlich so fortsetzen dürfte.

Sarasin: Und noch zur Vollständigkeit. Insgesamt betrug der Netto-Neugeldzufluss von Sarasin im vergangenen Jahr rund 11,1 Milliarden Schweizer Franken. Mit dem Ergebnis, dass die verwalteten Kundenvermögen um 9,7 Milliarden auf 83,0 Milliarden Schweizer Franken stiegen, was einem Anstieg von 13 Prozent zum Vorjahr entspricht. Unsere Ziele für 2008 sind ein angestrebter Reingewinn von 200 Millionen Schweizer Franken respektive ein Gewinnwachstum von 15 Prozent sowie eine Steigerung der Netto-Zuflüsse um 10 Prozent im laufenden Jahr.

spn: Sie sagten, Sie wollen in weiteren ausgewählten Ländern wachsen. In welchen?

Sarasin: Wir gehen da schwerpunktmässig vor. Nehmen Sie Qatar. Bei Qatar ist zu sagen, dass wir uns hier derzeit grösstenteils auf das Privatkundengeschäft konzentrieren. Das Gleiche gilt für Dubai. Auch hier müssen wir im institutionellen Geschäft erst noch die Kapazitäten aufbauen. Deswegen lautet unsere vornehmliche Marschrichtung für das institutionelle Geschäft zuerst einmal Europa: und zwar hier nach der Schweiz insbesondere Deutschland, Österreich, Skandinavien und Benelux.

spn: Kommen Sie bei Ihren Wachstumsplänen nicht in Versuchung, etwa einen Mitbewerber zu übernehmen?

Sarasin: Das organische Wachstum ist das solidere Wachstum. Wenn wir es so schaffen, bis 2010 das verwaltete Vermögen in der Gruppe auf 100 Milliarden Schweizer Franken zu steigern, haben wir ein wichtiges Ziel erreicht. Gleichwohl geben wir uns auch opportunistisch. Das heisst, wenn sich Gelegenheiten ergeben, werden wir zugreifen. Hierbei muss eine Akquisition jedoch immer zu unserer Philosophie passen, das heisst, es darf keinen Kulturbruch geben.

Zudem macht es nicht immer Sinn, grosse Transaktionen, die viele Kapazitäten binden, zu tätigen.

Prepoudis: Das kann ich nur unterstreichen. Auch ich bin grundsätzlich dafür, primär auf organisches Wachstum zu setzen. Zeitgleich macht es jedoch auch Sinn, nach Gelegenheiten Ausschau zu halten, beispielsweise nach hoch spezialisierten selbständigen Asset Managern, die schnell gewachsen sind und nun aufgrund ihrer Volumina an regulatorische Grenzen oder Grenzen ihrer eigenen Infrastruktur stossen und deswegen wieder den Anschluss an ein grösseres Haus suchen.

spn: Gibt es für Sie hierbei eine kritische Grösse?

Prepoudis: Ich denke schon. Beispielsweise macht es keinen Sinn, einen Asset Manager zu übernehmen, der unter 500 Millionen Franken verwaltet. Das bringt einfach zu wenige Synergien, da der Aufwand insgesamt zu hoch ist, die ganze eigenständige Struktur zu integrieren. Da kann es durchaus sinnvoller sein, lediglich einzelne Spezialisten oder eben ganze Teams einzukaufen.

Sarasin: Es stimmt, wir wachsen lieber organisch, indem wir Teams akquirieren – sei es im Private Banking, oder auch im institutionellen Geschäft. Der Grund ist einfach: Wir sind einfach immer auf der Suche nach Talenten. Im institutionellen Geschäft ist es gleichwohl viel schwieriger, weil die Kundenbindung einer Institution zu einem Betreuer eine andere ist, als im Private Banking. Sie ist nicht so eng. Nichtsdestotrotz gibt es auch im institutionellen Geschäft durchaus Fälle, bei denen ein institutioneller Investor sagt: O.k., wenn das Team ein Haus wechselt, folgen wir dem Team.

Hierbei streben wir natürlich nicht an, dass Leute kommen, beispielsweise drei Jahre bleiben und dann wieder abspringen. Was wir wollen, ist, dass sie bei uns eine Lebensstellung finden. Das ist unsere Philosophie.

spn: Gutes Stichwort, Ihre Philosophie. Können Sie diese näher erläutern?

Sarasin: Zur Philosophie. Natürlich sind wir heute eine Aktiengesellschaft, unterliegen Corporate-Governance-Regeln. Gleichwohl, die Unternehmenskultur, die wir in den letzten Jahren geschaffen haben, hat natürlich auch das Ziel, nicht nur unseren Mitarbeitern ein Umfeld zu bieten, bei dem sie finanziell marktgerecht kompensiert werden, sondern eines, welches Freude an der Arbeit vermittelt, welches Entfaltungsmöglichkeiten bietet, liberal ist, bei dem die Entscheidungswege kurz sind, flache Hierarchien vorherrschen und das eine Kultur bietet, bei dem der Mensch im Zentrum der Aktivität steht – sei es der Kunde, der Mitarbeiter oder der Aktionär.

spn: Also deswegen komme ich zu Ihnen und nicht beispielsweise zu Pictet, zu Julius Bär, zu Lombard Odier Darier Hentsch oder wie sie alle heissen?

Sarasin: Genau. Das war natürlich nur ein Schnelldurchlauf. Wenn man das näher erleben will, muss man letztlich Kunde werden. Nein, Spass beiseite. Auch die Kultur von Pictet beispielsweise – übrigens eine ausgezeichnete Bank, bei der ich meine Karriere begann – ist eine sehr gute und uns sehr nahe.

spn: Zurück zum institutionellen Geschäft. Herr Prepoudis, Sie sind seit Anfang des Jahres der neue Managing Director für Institutional Clients. Gibt es für Sie noch Schwächen bei der Aufstellung im institutionellen Geschäft und wie lauten Ihre Pläne und Ziele?

Prepoudis: Wir fühlen uns mit unserer Positionierung im institutionellen Geschäft sehr wohl. Diese hat sich natürlich auch durch unser Stärkenprofil ergeben.

spn: Und wie lautet Ihr Stärkenprofil?

Prepoudis: Wir sind ein spezialisierter Anbieter von thematischen und nachhaltigen Anlagen. Zudem sind wir im klassischen BVG-Geschäft in der Schweiz ein etablierter Player, der in der Lage ist, jede Asset-Klasse, über Mandate, kollektive Anlagevehikel, Anlagestiftungen, Fonds oder über segregierte Mandate, abdecken zu können. Hierbei können alle Anlagekategorien auch auf nachhaltige Weise umgesetzt werden.

spn: Gibt es dennoch Schwächen?

Prepoudis: Fast keine. Aber wenn wir schon über Schwächen reden: Wir haben noch kein flächendeckendes Distributionsnetz. Diese Aufgabe wird bei uns von regionalen Kundenbetreuern übernommen. Eine meiner Hauptaufgaben ist es, kontinuierlich neue Talente für den Ausbau unseres Geschäftes in Europa zu gewinnen.

Zurzeit fokussieren wir stark auf Skandinavien. Hier will ich Aufbauarbeit leisten, weil ich in dieser Region eindeutiges Wachstumspotenzial identifiziere.

spn: Das bedeutet konkret?

Prepoudis: Wir werden dieses und nächstes Jahr sicherlich bis zu sechs, sieben zusätzliche Relationship Manager für unsere Kernmärkte in Europa, also Deutschland, Benelux und Skandinavien, einstellen.

spn: Wie lauten die drei Top-Themen auf Ihrer Agenda?

Prepoudis: Sicherlich, wie schon angedeutet, gute Leute für uns zu gewinnen. Gleichwohl darf man bei allen Wachstumsplänen die Kundennähe – insbesondere im derzeit schwierigeren Umfeld – nicht vergessen. Diese gilt es weiterhin aufrechtzuerhalten und zu intensivieren. Und drittens: Wir wollen das institutionelle Geschäft noch breiter aufstellen, also sowohl geografisch als auch in neue Segmente und Zielgruppen vordringen.

spn: Wie würden Sie Ihre Marktposition in der Schweiz charakterisieren?

Prepoudis: Wir sind anerkannt und etabliert.

Sarasin: Wir gehören zu den fünf bedeutendsten Privatbanken in der Schweiz. Dabei hat jedes Haus seine spezifischen Stärken, so wie wir auch.

spn: Welche Pläne haben Sie für die Schweiz?

Prepoudis: In der Schweiz werden wir weiter ein Anbieter des klassischen BVG-Geschäftes bleiben und daneben die thematischen und nachhaltigen Anlagen forcieren.

spn: Wie sieht das institutionelle Geschäft von Sarasin in fünf Jahren aus?

Prepoudis: Grösser und breiter aufgestellt. Zudem wird auch ausserhalb der Schweiz, Deutschlands und Österreichs der Name Sarasin deutlich bekannter sein.

Sarasin: Ergänzend darf ich sagen: Wir werden weiter Produktansätze lancieren, die Mehrwert schaffen.

spn: Und das könnten sein?

Sarasin: Das werden speziell im Private Banking Absolute-Return-Produkte sein. Hier entwickeln wir gerade Ansätze, die sehr spannend sein werden. Näheres kann ich gleichwohl noch nicht verraten. Zudem werden wir mit weiteren Themenfonds auf den Markt kommen.

spn: Stichwort thematische und nachhaltige Anlagen. Gibt es bei nachhaltigen Anlagen neue Asset-Klassen oder neue Trends?

Prepoudis: Man kann nicht wirklich von neuen Asset-Klassen sprechen, sondern von innovativen Umsetzungsvarianten innerhalb bestehender Asset-Klassen. Zum Beispiel bieten wir bei Private Equity eine spezifische Umsetzungsmöglichkeit an, bei der wir ausschliesslich auf erneuerbare Energien setzen.

spn: Sind Sie davon überzeugt, dass nachhaltige Anlagen per se eine Outperformance liefern?

Prepoudis: Ja, davon bin ich überzeugt, vorausgesetzt, der Anbieter bringt die nötige Erfahrung und Qualität an den Tisch. Ich kann Ihnen etliche Track Records von aktiv gemanagten Produkten unserer Bank zeigen, die genau dies belegen. Das Potenzial, eine Outperformance zu erzielen, hängt immer auch davon ab, welche aktiven Freiheiten dem Fondsmanager eingeräumt werden.

spn: Was entgegnen Sie Kritikern, die sagen: Sicherlich gibt es Marktphasen, bei denen ein aktiver Anlagestil, wie Sie ihn verwenden, eine Outperformance liefert. Gleichwohl gibt es dann jedoch auch wieder andere Marktphasen, da sei genau das Gegenteil der Fall.

Sarasin: Langfristig denken. Nachhaltigkeit ist nicht gleich Nachhaltigkeit. Denn die Kriterien, die zur Bewertung von Nachhaltigkeit herangezogen werden, differieren von Anbieter zu Anbieter. Damit steigt natürlich auch die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Missverständnissen kommt.

spn: Welche Kriterien sind für Sie bei der Nachhaltigkeit entscheidend?

Prepoudis: Entscheidend ist die Stringenz des Investment-Ansatzes und ob die Bewertungskriterien finanziell relevant sind.

spn: Gibt es generelle Tendenzen, die Sie auch in anderen Bereichen feststellen?

Prepoudis: Es gibt unseres Erachtens Mega-Themen und Trends, die auch über die nächs-ten Jahre interessant und stabil sein werden. Diese sollten auf Ebene der strategischen Asset Allocation implementiert werden, weil eben nur hier ihr diversifizierender und wertschöpfender Effekt voll zum Tragen kommt.

spn: Können Sie derartige Themen der Zukunft verraten?

Prepoudis: Sicherlich werden Rohstoffe weiter eine zentrale Rolle spielen. Zudem verspüren wir eine unverminderte Nachfrage bei Emerging Markets. Weitere Mega-Themen sind Wasser, Infrastruktur, erneuerbare Energien, Gesundheit und die Herausforderungen, mit denen sich eine alternde Gesellschaft zukünftig konfrontiert sehen wird.

spn: Man kann also davon ausgehen, dass sich derartige Produkte in Ihrer Pipeline befinden. Welche Rolle spielen für Sie zukünftig Private Equity und Hedgefonds?

Sarasin: Hier sind wir besonders im Bereich der erneuerbaren Energien etabliert. Im Hedgefonds-Bereich planen wir derzeit keinen Ausbau.

spn: Verstehen Sie sich als Anbieter, bei dem ein Hauptziel darin besteht, bei Core-Satellite-Investoren den Satellite-Part aktiv zu managen?

Prepoudis: Im Prinzip ja, es gibt aber auch Ausnahmen: Wir bieten bei Schweizer Obligationen ein Enhanced-Indexing-Produkt an. Dies investiert relativ Benchmark-nah und bietet somit im Core-Bereich eine echte Alternative zu passiven Anlagen.

spn: Aktiv schlägt somit also immer passiv?

Prepoudis: Gerade im schweizerischen Bond-Markt gibt es strukturelle Herausforderungen, mit denen sich ein Investor konfrontiert sieht: Illiquidität, hohe Geld-Brief-Spannen und die Stempelgebühren. Dies erschwert eine kosteneffiziente passive Replikation. Mit einem rein passiv replizierten Produkt liegt man in der Regel bei Benchmark minus Kosten.

spn: Das kann Ihnen doch auch bei einem Enhanced-Indexing-Produkt, wenn es einmal schlecht läuft, passieren.

Prepoudis: Klar. Wenn man jedoch Fähigkeiten hat, Alpha zu erwirtschaften, sollte man immer den aktiven Weg bevorzugen. Das machen wir. Deswegen verstehen wir uns auch als aktiver Manager.

spn: Wie lautet Ihre Meinung zu Portable Alpha?

Prepoudis: Im institutionellen Geschäft sind wir Anhänger von einfachen und klaren Anlagekonzepten: Entweder investiert man long-only oder man geht den Weg gleich in Richtung Hedgefonds.

spn: Ihre Philosophie lautet also eher: back to the roots?

Prepoudis: Ich glaube an einige fundamentale Grundsätze, die sich nicht ändern werden. Beispielsweise muss bei Schweizer Pensionskassen zuerst das Fundament richtig gelegt werden. Das heisst, es muss zuerst eine Asset-Liability-Studie gemacht werden. Von diesen Daten kann dann eine saubere strategische Asset Allocation abgeleitet werden. Erst dann sollte über die Beimischung von alternativen Anlagen – aber bitte strategisch und nach einem Top-Down-Ansatz – und über die Inanspruchnahme neuartiger Investment-Ansätze nachgedacht werden.

spn: Themenwechsel. Herr Sarasin, welche Lehren ziehen Sie aus der Subprime-Krise?

Sarasin: Derartige Krisen wird es in unserer Finanzwelt, die derart globalisiert und innovativ ist, immer wieder geben. Deswegen muss man sich insbesondere der Risiken, die man eingeht, bewusst sein und natürlich versuchen, diese Risiken stets auch zu kontrollieren. Zudem muss man mit der Gier umgehen können. Doch das ist eher eine philosophische Frage.

spn: Erlauben Sie eine philosophische Frage an den Privatbankier. Wie gehen Sie mit der Gier um?

Sarasin: Das ist auch eine Erziehungsfrage, beispielsweise bin ich so erzogen worden, dass man nur eine Flasche Bordeaux und ein Steak pro Tag essen kann. Nein, im Ernst: Was nützt es einem, wenn man nur aufs Geld schaut. Es zählen auch noch andere Werte.

spn: Gleichwohl, ist es nicht die Hauptaufgabe eines Privatbankiers, aufs Geld zu schauen – und vor allem, dieses Geld zu vermehren?

Sarasin: Die Hauptaufgabe eines Privatbankiers ist zuallererst die Wert- und Vermögenserhaltung – gerade in schlechten Zeiten. Erst dann kommt die Wertvermehrung. Sicher wollen wir Geld verdienen, aber nicht um jeden Preis und nicht mit allen Mitteln.

Langfristigkeit ist das Ziel. Wir haben in den vergangenen 167 Jahren unserer Geschichte einige Krisen überlebt. Deswegen ist es in unserem Geschäft auch wichtig, dass wir nicht nur Manager sind, sondern das Geschäft als Lebensaufgabe ansehen.

spn: Vielen Dank für das Gespräch.

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