Autoren: Stephan Dahlem und Christof Trauffer sind Projektleiter Pension Fund Excellence an der Universität St. Gallen.

In Unternehmen ist Corporate Governance seit Jahren etabliert. Früher wurde sie von Wenigen Ernst genommen, auf den Shareholder Value verkürzt oder als „nice to have” angesehen. In den vergangenen fünfzehn Jahren hat sich die Einstellung massiv verändert. Inzwischen wird Corporate Governance als herausfordernde, gestalterische Aufgabe im ganzheitlichen Management verstanden, die kontinuierlich weiterentwickelt wird.

Schweizer Pensionskassen beziehen ihre Governance im Gegensatz dazu bisher kaum auf die Organisation als Ganzes und ihre gesamten Tätigkeiten. Sie gestalten ihre Governance vorwiegend im Bereich der gesetzlich vorgeschriebenen Minimalstandards, wenn es beispielsweise um Transparenz oder Kontrollmöglichkeiten geht. Irrtümlicherweise wird bei Pensionskassen von Corporate Governance gesprochen, wenn es um die Wahrnehmung und Durchsetzung ihrer Aktionärsrechte bei Unternehmen geht, in die sie investieren. Tatsächlich betrifft das jedoch die Sphäre der Corporate Governance des Wirtschaftsunternehmens und nicht die Governance der Pensionskasse selbst.

Abbildung 1: Triangel der Pension Fund Governance.

Der Verhaltenskodex in der beruflichen Vorsorge vom Jahr 2000 ist in diesem Sinne ein wichtiger Schritt in Richtung des Gestaltungsfelds einer Pension Fund Governance. Der Kodex zielt auf die Selbstregulation in der Branche ab. Berücksichtigt werden dabei insbesondere Mitarbeiter und Dritte, die mit der Verwaltung des Vorsorgevermögens oder der Beratung von Vorsorgeeinrichtungen betraut sind.

Im Folgenden werden die Gestaltungsbereiche der Governance in Pensionskassen anhand aktueller Entwicklungen benannt. Dabei werden Handlungsempfehlungen für den Stiftungsrat oder die Verwaltungskommission und die Geschäftsführung von Pensionskassen gegeben.

Check and Balances zwischen Stiftungsrat, Geschäftsführung und Versicherten sowie dem Arbeitgeber sind die zentralen Aufgaben im Rahmen der Governance in Pensionskassen. Ähnlich wie bei der Corporate Governance in Wirtschaftsunternehmen bilden diese Personengruppen ein Triangel mit gleich langen Seiten eines Dreiecks, die auf das anzustrebende Gleichgewicht der Kräfte hinweisen (siehe Abbildung 1). Im Sinne von Check and Balances geht es um eine Beziehung auf gleicher Augenhöhe. Pension Fund Governance ist der Prozess, sich kontinuierlich einen Überblick über die Einzelheiten einer Pensionskasse zu verschaffen und die notwendigen Informationen zwischen den drei Personengruppen permanent auszutauschen, gegenseitig zu kontrollieren sowie zu diskutieren. Dies ist der Kreislauf der Überwachung und Steuerung. Darüber hinaus zielt Governance auch auf die strategische Führung der Pensionskasse ab. Betroffen sind davon Fragen nach den geeigneten Strukturen und Management-Systemen, die aufgebaut werden sollen, sowie Fragen nach den relevanten Tätigkeiten, dem adäquaten Verhalten und der Kultur, die in der Pensionskasse gelebt werden soll.

Versicherte werden mehr beachtet

Die Versicherteninteressen wurden in den vergangenen Jahren stärker in den Vordergrund gerückt. Das war notwendig. Vorher galt: So lange die Anlagemärkte gut laufen, wollen Versicherte und Stiftungsrat die Rendite sehen. Stimmt diese, kann die Pensionskassenführung eigentlich machen, was sie will. Sobald die Märkte fallen, schaut man der Führung und den Asset Managern viel genauer auf die Finger, insbesondere dann, wenn eine Unterdeckung entsteht oder schmerzhafte Leistungskürzungen und Beitragserhöhungen ertragen werden müssen. Die Kommunikation zwischen Pensionskasse und Versicherten wird zunehmend zum kritischen Faktor. Ein Prozess, der häufig erst durch externe Ereignisse ausgelöst wird, sich dann jedoch automatisch ergibt. Glaubwürdigkeit und Transparenz sind der Schlüssel zum Erfolg. Pensionskassen, die kontinuierlich Verbesserungsmassnahmen umsetzen und nachweisen, beugen kritischen Situationen vor.

Die Versicherten wenden sich inzwischen direkt an Geschäftsführung und Stiftungsrat. Das kann Folgen haben. In Fällen, in denen der entstandene Schaden gross ist, führt das zu Sonderuntersuchungen oder ausserordentlichen Versammlungen, die teilweise in den Medien fortgesetzt werden. In extremen Situationen verlangen die Versicherten juristische Schritte von ihrem Stiftungsrat, wie etwa die Einreichung von Haftungsklagen gegen Verantwortliche. Der Umgang mit den Versicherten und ihren Interessen wird zum kritischen Faktor mit Signalwirkung. Das Kooperationsverhalten zwischen den Organen der Pensionskasse einerseits und den Versicherten andererseits prägt die weitere Beziehungsqualität. Pensionskassenorgane, die in kritischen Phasen konstruktiv agieren, erreichen schneller tragfähige Lösungen.

Dem Stiftungsrat fällt eine aktive Rolle zu

Der Stiftungsrat legt die Basis für das Funktionieren der Pensionskasse mit der Festlegung ihrer strategischen Ziele, ihrer Mittel und der mit der Führung der Geschäfte zu beauftragenden Personen. Er stellt damit die Weichen, um die Organisation strategisch auszurichten und adäquat auszustatten. Danach beginnt erst der Schwerpunkt seiner Tätigkeiten: Die Führung und Überwachung der Pensionskasse. Die Überwachung folgt idealerweise dem Prinzip der umfassenden, gegenseitigen Kontrolle, im Sinne der Check and Balances aus dem angloamerikanischen Raum, was weit über die herkömmliche Kontrolle im kontinentaleuropäischen Sinne hinausgeht. Die Führung betrifft insbesondere die zukunftsgerichtete Weiterentwicklung der Organisation, die dem übergeordneten Ziel der Überlebensfähigkeit dienen muss. Für die Versicherten ist in diesem Zusammenhang eine Leistungsgrösse besonders relevant: Jederzeit muss eine optimale Vorsorgesicherheit angestrebt und gewährleistet werden. Dass der Stiftungsrat eine aktive und engagierte Rolle in der Gesamtführung übernehmen soll, ist sowohl aus Versicherten- als auch aus Arbeitgeberperspektive nachvollziehbar.

Nicht jede Verantwortung kann delegiert werden

Stiftungsräte sind in der Schweiz als eigenverantwortliches Miliz-System aufgebaut. Einige Pensionskassen neigen dazu, möglichst viele Aufgaben zu delegieren. Tätigkeiten sind delegierbar. Verantwortung – insbesondere die vom Gesetzgeber vorgesehene – kann meistens jedoch nicht delegiert werden. Die Verantwortung für das Risikomanagement ist ein solcher Fall: In der Aktienbaisse von 2000 bis 2003 gingen einige Pensionskassen davon aus, dass die externen Vermögensverwalter und Anlageberater diese Führungsaufgabe und Verantwortung zumindest zum Teil wahrnehmen würden. Sie befanden sich in einer trügerischen Schein-Sicherheit, da die genannten Externen lediglich im Rahmen ihrer Mandate agierten und die übergeordnete Verantwortung für Risikomanagement bei den Führungsorganen der Pensionskasse liegen blieb. Ein anderes Beispiel: Der Stiftungsrat soll regeln, welche Leitungs- und Kontrollfunktionen der Geschäftsführung der Pensionskasse übertragen werden. Dazu erlässt er ein Organisationsreglement mit einer klaren Festlegung der Kompetenzen. Bestimmte bedeutsame Geschäfte, insbesondere in der Vermögensanlage, muss sich der Stiftungsrat zur Bewertung und Genehmigung vorbehalten. Die vom Stiftungsrat erlassenen Reglemente sollen von ihm regelmässig überprüft und den Erfordernissen angepasst werden. Im Weiteren soll er die Funktionsfähigkeit des Risikomanagements und des internen Kontrollsystems beurteilen und sich unbedingt ein Bild vom Stand der Einhaltung der Normen in der Pensionskasse machen.

Nur wer richtig informiert ist, kann richtig entscheiden

Eigentlich selbstverständlich, aber oft vernachlässigt: Der Präsident des Stiftungsrats soll im Zusammenwirken mit der Geschäftsführung und den externen Dienstleistern für eine rechtzeitige und umfassende Information sorgen, und zwar über alle für die Entscheidungsfindung und die Überwachung relevanten Aspekte der Pensionskasse. Der Stiftungsrat soll die übersichtlich aufbereiteten Unterlagen, soweit möglich, vor der Sitzung zugestellt bekommen. Nur unter solchen Bedingungen ist es überhaupt möglich, dass der Stiftungsrat seinen Aufgaben im Sinne von Check and Balances gerecht werden kann, zum Beispiel wenn es darum geht, die Effektivität und Qualität der Geschäftsführung zu bestimmen oder weiterführende Fragen zu stellen. Vernachlässigt der Stiftungsrat seine Aufgaben, kann er im Extremfall mit seinem gesamten Privatvermögen zur Verantwortung gezogen werden.

Herausfordernde Aufgaben für Stiftungsrat

Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Organe von Pensionskassen müssen schriftlich definiert werden. Wichtig ist es, sich darüber Klarheit zu verschaffen, bevor man sich den Rechten und Pflichten zuwendet. Diese müssen jedoch aus den Aufgaben abgeleitet werden und nicht umgekehrt. Ein Beispiel: „Umfassendes Risikomanagement” wird in einer schriftlichen Befragung, die im Mai 2006 unter Stiftungsräten und Geschäftsführern Schweizerischer Pensionskassen von uns durchgeführt wurde, als eines der grossen Verbesserungspotenziale in der eigenen Pensionskasse genannt (vergleiche Abbildung 2). Eindeutig wird eine Aufgabe und ein übergeordnetes strategisches Gestaltungsfeld bezeichnet. Wer davon betroffen oder dafür zuständig ist, kann nicht von vornherein gesagt werden (Verantwortlichkeit und Zuständigkeit). Etwaige Informationsrechte oder -pflichten müssen aus dem Konzept für das umfassende Risikomanagement kontextbezogen abgeleitet und definiert werden. Wie sollte der Gesetzgeber oder andere normative Organe für alle Pensionskassen im Voraus und über längere Zeiträume hinweg die relevanten Rechte und Pflichten so definieren können, dass die Aufgaben und Verantwortlichkeiten für umfassendes Risikomanagement in den einzelnen Pensionskassen leicht daraus abgeleitet werden können? Ein umfassender Katalog müsste erstellt werden, der seinen Träger wie ein schlecht sitzender Anzug behindert. Pensionskassen würden sich dann vorwiegend mechanisch an Checklisten orientierten und die kontinuierliche Weiterentwicklung ihres Risikomanagements aus den Augen verlieren.

Wie viel Prozent der Befragten in der eigenen Pensionskasse
ein mittleres bis sehr hohes Verbesserungspotenzial sehen im
Bereich…

Abbildung 2: Die sechs grössten Verbesserungspotenziale gemäss der Studie „Praxis von Stiftungsräten” (Universität St. Gallen, 2006).

Die Rückschau-Funktion

Der Gesetzgeber weist den Stiftungsrat an, die Ergebnisse festzustellen und die Qualität dieser Ergebnisse zu beurteilen. Relevant ist dabei, worauf sich diese Aufgabe beziehen muss und wie sie zu erfüllen ist. Sie kann sich nicht in der Feststellung und Beurteilung des Jahresberichts, der Bilanz und der Erfolgsrechnung erschöpfen. Um sich ein Urteil bilden zu können, und zwar nicht nur über die Pensionskasse als Ganzes, sondern auch für jede ihrer wichtigen Tätigkeiten, sind mindestens folgende grosse und komplexe Punkte zu erkennen und zu diskutieren:

• die Vermögenslage der Pensionskasse sowie ihre Veränderung über die Zeit;
  
• der Beitrag zum Umgang mit den finanziellen und operationellen Risiken;
  
• die Produktivität und ihre Veränderung bezogen auf die wichtigsten Segmente der produktiven Ressourcen – Arbeit, Kapital, Zeit und Wissen;
  
• die Fähigkeit der Pensionskasse, kompetente Mitarbeiter anzuziehen, zu halten und richtig einzusetzen;
  
• die Liquidität und der Vermögensertrag, ihre Veränderung und vor allem ihre Qualität.

Die aufgeführten Themen müssen regelmässiger Inhalt der Tagesordnung des Stiftungsrats sein. Der kontinuierlichen Verbesserung dient auch, wenn der Stiftungsrat sich jährlich selbst bewertet, indem er seine Leistung und jene seiner Mitglieder bespricht.

Die Vorschau-Funktion

Nachlaufende oder begleitende Kontrolle erfüllt ihre Funktion nur in einem stabilen Umfeld. Eine von Dynamik und fundamentalem Wandel gekennzeichnete Welt erfordert vorauslaufende, vorsteuernde Überwachung. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, dass sich der Stiftungsrat intensiv mit den Strategien, Strukturen und Systemen einer Pensionskasse befasst. Der Stiftungsrat muss in das Zustandekommen von Entscheidungen, die diese Bereiche betreffen, involviert sein und dabei das letzte Wort haben. Darüber hinaus muss der Stiftungsrat umfassende Prüfungen vornehmen: Ob sich die Geschäftsführung mit den richtigen Themen und den richtigen Prioritäten befasst, ob dies gründlich und sorgfältig genug geschieht, welche Möglichkeiten ihr zur Verfügung stehen, zum Beispiel um Trends und Trendbrüche so früh wie möglich wahrzunehmen, oder welche Leistungsfähigkeit und Wirksamkeit die Infrastruktur hat. Es ist dringend notwendig, das Personalentwicklungs- und Ausbildungsprogramm regelmässig substanziell zu überprüfen und nicht nur die entsprechenden Budgets.

Zusammensetzung und Arbeitsweise situativ gestalten

Die Zahl der Mitglieder im Stiftungsrat soll klein sein, damit eine effiziente Entscheidungsfindung möglich ist, jedoch gross genug, damit die Mitglieder Erfahrung und Wissen aus den relevanten Bereichen ins Gremium einbringen und die Funktionen von Führung und Überwachung unter sich verteilen können. Dazu empfiehlt sich die Bildung von Ausschüssen, wie zum Beispiel für die Vermögensanlage. Die Grösse des Gremiums ist auf die Anforderungen der einzelnen Pensionskasse abzustimmen. Dem Stiftungsrat sollen Personen mit dem erforderlichen Wissen angehören, damit eine eigenständige Willensbildung im kritischen Gedankenaustausch mit der Geschäftsführung gewährleistet ist. Dies stellt der Stiftungsrat durch eine geeignete Einführung neu gewählter Mitglieder und durch deren aufgabenbezogene Weiterbildung sicher. Der Stiftungsrat soll den Erfordernissen der Pensionskasse entsprechend und mindestens viermal im Jahr zusammentreffen. Bei der ordentlichen Wahlperiode der Stiftungsratsmitglieder kann man sich an Bewährtem aus der Wirtschaftswelt orientieren: Im Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance werden für Aufsichtsorgane nicht mehr als vier Jahre empfohlen. Durch eine Staffelung der Amtszeiten über die Zeitachse wird eine wichtige Voraussetzung zum Wissensaufbau im Stiftungsrat geschaffen und Kontinuität angestrebt. Die Nachfolge soll vom Stiftungsrat systematisch geplant werden, dazu werden sinnvollerweise Kriterien für die Auswahl der Kandidaten festgelegt.

Fazit: Der Stiftungsrat gewinnt Profil

Der Stiftungsrat einer Pensionskasse steht bereits heute im Zentrum der Informations- und Kommunikationskreisläufe. Manchen wird das jedoch erst beim Auftreten von externen oder internen Ereignissen bewusst. Deshalb gewinnt Pension Fund Governance an Bedeutung, insbesondere aus Sicht der Versicherten. Der Stiftungsrat soll nicht nur an dem Verabschieden der vitalen Entscheide in einer Pensionskasse beteiligt sein, sondern auch an dem jeweils vorausgehenden Prozess. Von diesem Organ sollen zukunftsgerichtete Impulse zur Führung ausgehen. Im Rahmen der strategischen und normativen Überwachung gehen die Aufgaben des Stiftungsrats weit über herkömmliche Kontrollfunktionen hinaus.

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