spn: Herr Kuberczyk, die GE Pensionskasse ist in diesem Jahr stark gewachsen – vor allem durch die Integration weiterer Schweizer Firmen des GE-Konzerns. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Kuberczyk: Firmen aus unterschiedlichen Branchen von Bioscience bis Industrie in die Pensionskasse zu integrieren, war eine grosse Herausforderung – und ist es immer noch. Durch die Neuaufnahmen ist die Kasse um ein Drittel gewachsen, von 800 auf 1.250 Versicherte und von 150 auf 200 Millionen Schweizer Franken Anlagevermögen. Für die bisherigen Versicherten mussten wir sicherstellen, dass die Integration kostenneutral ist und sich das Risikoprofil der Kasse nicht verschlechtert. Der bisher grösste Arbeitgeber war die GE Money Bank, und in einem gewissen Ausmass sollte die Bank auch weiterhin die tragende Säule der Stiftung sein. Herausfordernd war auch, wie man angesichts der verschiedenen Firmen ein Organisationsmodell für eine Einzelstiftung wie unsere Pensionskasse entwickelt, das den Arbeitnehmern aller Unternehmen die direkte Vertretung in der Stiftung erlaubt, das Postulat des paritätisch besetzten Stiftungsrats erfüllt und – und das ist wichtig – auch pragmatische Kontrollmechanismen greifen lässt. Trotzdem sollte der Stiftungsrat noch eine arbeitsfähige Grösse haben.

spn: Wie haben Sie diesen Spagat geschafft?

Dermont: Dem Schweizer föderalen Prinzip folgend haben wir Wahlkreismodelle geschaffen. Wir erlauben den Arbeitnehmern wie mehrheitlich in der Schweiz praktiziert eine Direktwahl der Stiftungsräte, aber mit dem Effekt, dass die Proporze gewahrt bleiben. Die Wahlen sind gerade abgeschlossen.

Kuberczyk: Mit diesem neuen Organisationsmodell und einem revidierten Organisationsreglement – dem Zusammenspiel des bald vierzehnköpfigen, direkt gewählten Stiftungsrats mit dem erweiterten Anlageausschuss und mir als Geschäftsführer der Pensionskasse – sind wir sicherlich einer der Governance-Vorreiter in der Schweizer Pensionskassenlandschaft. Watson Wyatt hat uns bei dieser Konzeption unterstützt.

spn: Wie ist der Stiftungsrat nun besetzt?

Dermont: Der Präsident des Stiftungsrats alterniert alle zwei Jahre, der Rat selbst wird alle vier Jahre neu gewählt. Und wir haben uns explizit dagegen entschieden, dass der Geschäftsführer ebenfalls Stiftungsratsmitglied sein kann.

spn: Wieviele Mitglieder wird der Anlageausschuss haben?

Dermont: Der bislang zweiköpfige Anlageausschuss wurde aufgestockt auf vier Personen, darunter auch der Geschäftsführer der Pensionskasse, Herr Kuberczyk, und eine Vertreterin von Watson Wyatt, die das Know-how im Investment Controlling miteinbringt. Dazu kommen zwei weitere unabhängige Mitglieder, die der Stiftungsrat noch bestimmen muss.

spn: Inwiefern ist es kein Interessenkonflikt, wenn der Geschäftsführer der Pensionskasse auch Mitglied des Anlageausschusses ist?

Kuberczyk: Die Frage ist berechtigt. Aber der potenzielle Interessenkonflikt wird stark relativiert, da der Anlageausschuss gemeinschaftliche Entscheidungen trifft. Der Geschäftsführer agiert als Verbindungsglied zum Stiftungsrat und zwar in seiner Eigenschaft als Know-how-Träger bei der Vermögenslage. Mein Mehrwert ist, dass ich die Vermögensanlagethemen intensiv vorbereiten kann – diese Zeit haben ehrenamtliche Ausschussmitglieder nicht im gleichen Masse. Und ich bin in gewisser Weise auch Moderator: Wir sprechen im Konzern vier verschiedene Sprachen, ausserdem müssen komplexe Sachverhalte einfach dargestellt werden.

Zudem entscheidet der Anlageausschuss nur bis zu einer definierten inhaltlichen Kompetenzgrenze, danach obliegt die Entscheidung dem Stiftungsrat.

Dermont: In der Praxis ist es sehr hilfreich, wenn der Geschäftsführer bereits im Anlageausschuss, also schon sehr früh im Diskussionsprozess, Hinweise geben kann, ob ein Vorschlag überhaupt umsetzbar ist. Letztendlich hat der Ausschuss ja auch nur ein Vorschlagsrecht. Bei wichtigen Diskussionen im Anlageausschuss sind im Übrigen auch die Stiftungsräte miteinbezogen – ich war beispielsweise in den Sitzungen zum Transfer der Misch- zu Spezialmandaten immer dabei. Der Stiftungsrat stösst aber de facto an seine Grenzen, wenn er jedes noch so kleine Detail selbst erarbeiten, recherchieren und prüfen müsste. In der Vergangenheit wurde bei uns schon sehr intensiv diskutiert und es gab auch aktive Rückfragen an den Ausschuss – und so muss es sein.

spn: Herr Dermont, Sie sind bereits seit einiger Zeit Stiftungsrat. Was muss ein moderner Stiftungsrat heute im Vergleich zu früher leisten?

Dermont: Die Institution Stiftungsrat war vor zehn Jahren eher träge. Es ist nicht mehr damit getan, einmal im Jahr zusammenzutreten. Heute ist auch der einzelne Stiftungsrat viel mehr gefordert als früher. Er muss zwar bei Antritt des Amts kein Experte, aber durch die Pflicht zur Weiterbildung interessiert und dynamisch sein. Die Stiftungsräte sind auch gefordert, in den verschiedenen Ausschüssen wie dem Anlageausschuss aktiv Informationen einzuholen. Sie haben diesbezüglich eine Holschuld und können sich nicht hinter nicht erhaltenen Informationen verstecken.

spn: Sehen Sie kein Problem darin, dass ein wirtschaftlich von Ihnen abhängiger Consultant im Anlageausschuss vertreten ist?

Kuberczyk: Wie gesagt, die Kompetenzen des Anlageausschusses sind sehr begrenzt. Ausserdem haben wir in der Schweiz ja die gesetzlich vorgegebenen Anlagekorridore. Der Anlageausschuss ist nicht zu verwechseln mit einem vollkommen autonomen Investment-Kommittee.

spn: Aber sollten nicht grundsätzlich alle Personalidentitäten zwischen den Gremien und zwischen Gremien und Dienstleistern vermieden werden?

Kuberzcyk: Ein gewisses Mass Pragmatismus – und das hat in der Schweiz ja auch Tradition – kann sicherlich nicht schaden, gerade wenn so viele andere Kontrollmechanismen eingebaut sind. Unser Organisationsmodell ist schon sehr fortschrittlich. Wir hören ja auch, was andere Pensionskassen machen. Die Alternative wäre, ein zusätzliches Kontrollgremium zu schaffen. Aber man muss neben allen Konstellationen auch die Kosten und den Pragmatismus im Auge behalten – auch angesichts unserer Grösse.

Dermont: Außerdem braucht es schon ein Mindestmass an Vertrauen, denn nur mit Kontrolle funktioniert auch nichts.

spn: Welche allgemeinen Trends gibt es auf dem Schweizer Markt?

Dermont: Gerade vor dem Hintergrund spektakulärer Beispiele in den Medien wird die sachliche, interne Kommunikation zunehmend wichtiger. Bei der Mitarbeiterkommunikation hatten wir ebenfalls Verbesserungsbedarf. Im vergangenen Jahr haben wir eine Informationsinitiative gestartet mit den wichtigsten Informationen zur Pensionskasse, und das ist sehr gut angekommen. Das wollen die Versicherten, gerade auch die Jungen, deren Interesse ganz stark zunimmt. Und zum Jahresende werden wir eine viersprachige Kommunikationsplattform starten.

Kuberczyk: Zum Fall Swissfirst würde ich gerne aus Sicht der GE Pensionskasse Stellung nehmen: Die Berichterstattung in den Medien kann bei Versicherten leicht zu Missverständnissen führen. Wir hatten zu diesem Thema einige, aber keine panischen Anfragen. Der Missbrauch von Insiderwissen und Betrug kann immer passieren. Deshalb halte ich ethische Grundprinzipien, nach denen eine Organisation geführt wird, auch für sehr wichtig zur Prävention. Und GE ist wohl das Unternehmen mit den weltweit am meisten ausgefeilten Ethik-Standards. Außerdem lassen wir das Kapitalanlage-Controlling von Watson Wyatt besorgen, daneben gibt es jährlich interne Revisionen, die zusätzlich ja auch noch staatlich geprüft werden. Mehr können wir derzeit kaum tun.

spn: Haben Sie im Zuge des Wachstums der Kasse auch die Kapitalanlage neu organisiert?

Kuberczyk: Der Anlageausschuss ist von zwei auf vier Mitglieder gewachsen. Und per Juli dieses Jahres haben wir unsere zwei bisherigen Mischmandate durch fünf Spezialmandate ersetzt. Die Auswahl der neuen Verwalter haben wir mithilfe eines eigenen Balanced-Scorecard-Systems durchgeführt.

spn: Wie ist derzeit Ihre Asset Allocation?

Kuberczyk: Für die Asset-Klassen sind Korridore festgelegt, die sich auch durch den Übergang auf Spezialmandate nicht verändert haben. Derzeit sind die Assets zu 43 Prozent in Schweizer Renten, zu 14 Prozent in weltweite Obligationen, zu 14 Prozent in Schweizer Aktien und zu 24 Prozent in ausländische Aktien investiert. Daneben halten wir jeweils 2,5 Prozent in Hedgefonds und indirekten Schweizer Immobilienanlagen. Der Rest entfällt auf Kasse und Absicherungsgeschäfte. Die Aufteilung ergibt sich aus der jüngsten Asset-Liability-Studie, und derzeit sieht weder der Stiftungsrat noch der Anlageausschuss weiteren Handlungsbedarf. Taktisch wird die Aktienquote beibehalten, weil wir noch Chancen für Aktien sehen.

spn: Werden Sie zusätzliche Asset-Klassen ins Portfolio aufnehmen?

Dermont: Wir werden die indirekte Immobilienanlage via Beteiligungen an Anlagestiftungen ausbauen. Der Einsatz von Derivaten bleibt dagegen nicht unser Kernfokus, und für Private Equity sind wir definitiv noch zu klein.

spn: Fühlen Sie sich durch den starren gesetzlichen Katalog bei Ihrer Kapitalanlage behindert?

Kuberczyk: Nein. Als mittelgrosse Kasse mit volumensbedingt beschränkten Diversifizierungsmöglichkeiten kann unsere Maxime nicht nur eine möglichst hohe Performance sein. Die Stellschrauben, die uns auch negativ beeinträchtigen können, sind andere: die Volatilität auf der Passivseite und die aktiven Kosten für die Bewirtschaftung der Kasse, die schnell auch die beste Performance auffressen können. Bei all den Aufgaben, die ein Treuhänder in der Vermögensanlage beachten muss, ist eine Durchschnittsrendite in Höhe von über sechs Prozent mehr als angemessen.

spn: So viel haben Sie erwirtschaftet?

Kuberczyk: Für die vergangenen drei Jahre errechnet sich eine annualisierte Rendite in Höhe von 6,5 Prozent. Die Performance 2005 betrug fast 13 Prozent, und im relativ schlechten Aktienjahr 2004 immerhin über 3 Prozent.

spn: Wie hoch ist Ihr Deckungsgrad?

Kuberczyk: 108 Prozent per Ende 2005.

spn: Sind Sie mit dem Verhältnis Aktive zu Rentenempfängern zufrieden?

Kuberczyk: Wir haben ein Beitragsprimat. Insofern relativiert sich bei uns die Frage, ob die Ratio passt. Wir haben aber eine moderate Ratio, mit der wir sehr zufrieden sind.

spn: Wie stark wächst die Kapitalanlage?

Kuberczyk: Das hängt stark von der Fluktuation der Arbeitnehmer ab. GE ist aber ein Unternehmen, dem Wachstum ganz wichtig ist, deshalb rechne ich mittelfristig mit weiterem Wachstum der Pensionskasse.

spn: Welche Zukunft haben Benchmarks bei der GE Pensionskasse?

Kuberczyk: Unsere Mandate orientieren sich an Benchmarks, das wird auch so bleiben.

spn: Sind Absolute-Return-Mandate nicht die bessere Alternative?

Kuberczyk: Wichtiger als diese Frage ist die nach der passenden Benchmark. Absolute-Return-Mandate sind eher eine Black Box – der Stiftungsrat hingegen benötigt Transparenz. Die Benchmark-Konzeption ist diesbezüglich transparenter und man hat damit auch keinen Konflikt mit der derzeitigen Regulierung. Natürlich will man jedes Jahr eine positive Rendite erzielen – aber eine Schweizer Pensionskasse orientiert sich an längerfristigen Anlagehorizonten und muss das nicht kurzfristig gewährleisten.

Absolute-Return-Strategien kosten viel Geld, und manchmal weiss man gar nicht wie viel. Falls sich das regulatorische Umfeld ändert, und Pensionskassen eher wie Versicherer behandelt werden, dann könnte sich das ändern, und Absolute Return wäre ein Thema.

spn: Berücksichtigen Sie bereits bei der Festlegung der strategischen Allokation auch den Mehrwert aktiven Managements?

Kuberczyk: Nein. Die Fragen, wieviel aktives und wieviel passives Management wir zulassen, wollen wir nicht vermischen. Wie wir die Tracking Errors auf die Manager verteilen, ist der strategischen Allokation nachgelagert. Sie können immer Performance-Stellschrauben finden, an denen Sie noch drehen können. Für uns gibt es aber, wie gesagt, wichtigere als diese.

spn: Welche weiteren Projekte stehen noch auf der Agenda der GE Pensionskasse?

Kuberczyk: Wir wollen noch stärker online mit unserem Custodian verbunden werden, um unsere Anlagen zu kontrollieren. Das Ziel ist es, Stresstest-Szenarien und auch Projektionen zur Veränderung des Personalkörpers fahren zu können, Online-Leistungsausweise bereitzustellen, die verschiedenen Kapitaltransfers zu monitoren.

spn: Welche Tendenzen sehen Sie mit Sorge?

Kuberczyk: Weniger Sorgen hätte ich, wenn ich mithilfe eines EDV-Systems antizipieren könnte, wie sich unsere Versichertenstruktur verändert. Doch dafür sind die heutigen EDV-Systeme in der Pensionskassenlandschaft noch zu starr. Eigentlich müsste es technisch möglich sein, auf Knopfdruck Szenarien zu fahren. Für solche Entwicklungsprojekte müsste es in der Schweiz auch einen attraktiven Markt geben.

Wirklich Sorgen bereitet mir die Vielfalt der gesetzlichen Regelungen, die manchmal übers Ziel hinausschiesst. Anderswo kommt sie zu kurz – das Stichwort lautet freie Pensionskassenwahl. Das Modell der freien Krankenkassenwahl funktioniert ja auch, wieso nicht auch in der Pensionskassenlandschaft? Das müsste viel stärker diskutiert werden, genauso wie das System der Freizügigkeitskonten. Das würde auch den Wettbewerb von Pensionskassen stärken – und damit auch die von uns allen mehr oder weniger glaubwürdig geforderte Transparenz.

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Geschäftsführer der GE Pensionskasse und HR Infrastructure Manager der GE Money Bank ist Wolfgang Kuberczyk seit 2005. Das Rüstzeug hierfür erabeitete sich der studierte Bankfachwirt in über 25 Jahren, auch  bei der Citigroup und der Deutschen Bank. Bei der Citigroup war er zuletzt Global HR Data Privacy Coordinator, während seiner 20jährigen Laufbahn bei der Deutschen durchlief er Stationen vom Controlling über die IT-Entwicklung bis hin zu leitenden Funktionen im HR-Department. MRO

Den Aufbau der neuen GE Pensionskasse begleitete Marcel Dermont seit sieben Jahren in verschiedenen Funktionen. Dermont ist seit dieser Zeit Mitglied der Arbeitnehmervertreter im Stiftungsrat, parallel sitzt er seit zwei Jahren im Präsidium des Stiftungsrats. Gleichzeitig war Dermont Operations Consultant bei der GE Capital Bank und verantwortet seit 2002 den Aufbau und die Leitung der Betrugsbekämpfung der Gesamtbank. Die Sporen hierfür verdiente er sich als Leiter Leasing-Inkasso. MRO

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